文|巨潮 董二千

編輯|楊旭然

2015年3月，麥當(dāng)勞原總裁和首席執(zhí)行官唐·湯普森正式退休，首席品牌官史蒂夫·伊斯特布魯克接替湯普森成為麥當(dāng)勞新任總裁和首席執(zhí)行官，業(yè)界普遍認為湯普森是麥當(dāng)勞業(yè)績下滑的“替罪羊”。

截止2014年底，麥當(dāng)勞全球業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)五個季度下滑，各地區(qū)的單店可比銷售增長率近三年內(nèi)一直處于下滑態(tài)勢。

為了振興麥當(dāng)勞的全球業(yè)務(wù)，伊斯特布魯克上任后選擇力推特許經(jīng)營模式。特許加盟模式曾被視為麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵，即通過特許模式撇開人員、采購、租賃等各項成本，實現(xiàn)輕資產(chǎn)化，以大幅提高資本收益率。

麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵曾提到：“面對相差懸殊的特許經(jīng)營和自營數(shù)量，伊斯特布魯克問了一個問題，既然80%的特許經(jīng)營是成功經(jīng)驗，那么保留20%的自營餐廳意義何在？”

為此，麥當(dāng)勞決定大手筆出售直營店，而彼時中國自營餐廳的比例高達70%。2016年，麥當(dāng)勞公開宣布在中國內(nèi)地、中國香港和韓國市場引入戰(zhàn)略投資者。

重重篩選后，中信股份、中信資本和凱雷集團在2017年1月發(fā)布公告，宣布對麥當(dāng)勞中國進行收購，三方分別持股分別持股52%、28%和20%。自此，中信負責(zé)運營和管理中國內(nèi)地的2500家麥當(dāng)勞餐廳，以及香港的240家麥當(dāng)勞餐廳。

按照民間的說法，從此“美國麥當(dāng)勞”變成了“中國金拱門”。

中信入主之初，麥當(dāng)勞中國就制定了一個五年目標，到2022年實現(xiàn)餐廳數(shù)量達到4500家的規(guī)模。截止2022年底，麥當(dāng)勞中國已有4905家門店，超額完成目標。

麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官克里斯·坎普欽斯基對此給出了超高的評價：

我們與中信和凱雷的戰(zhàn)略合作非常成功，麥當(dāng)勞品牌在中國快速發(fā)展，中國日益增長的消費需求給我們帶來巨大機遇，中國是麥當(dāng)勞全球增長最快的市場，其長期發(fā)展的潛力將讓我們不斷受益。 

但是到了今年11月20日，麥當(dāng)勞全球宣布收購凱雷在麥當(dāng)勞中國的少數(shù)股權(quán)。交易完成后，麥當(dāng)勞全球?qū)τ邴湲?dāng)勞中國的持股比例將由20%增加到48%，而中信將繼續(xù)以52%的股份保持控股地位。

據(jù)Bloomberg報道，凱雷此次交易作價18億美元，相當(dāng)于該筆業(yè)務(wù)估值達64億美元，加上債務(wù)杠桿，凱雷這宗投資的資本回報率據(jù)估計高達六倍。

去而復(fù)返、低賣高買。這不僅是麥當(dāng)勞在中國餐飲市場上的糾結(jié)，也是經(jīng)過幾年之后，終于站在一個全球化企業(yè)的視角，對中國業(yè)務(wù)——也就是人們口中的“金拱門”，有了更深刻的認識和理解。

01 錯失

麥當(dāng)勞全球范圍內(nèi)開疆拓土的黃金武器“特許加盟”，在中國曾遭遇過嚴重的水土不服。

1990年10月，中國內(nèi)地第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳解放路光華樓開張，第一批員工就招聘了400多人，后來由于顧客太多實在忙不過來，麥當(dāng)勞又從中國香港臨時調(diào)來500多名員工幫忙。

麥當(dāng)勞在中國以直營的方式運營了十幾年，時任麥當(dāng)勞中國北方區(qū)總經(jīng)理的賴林勝曾表示，麥當(dāng)勞的經(jīng)營成本很高，如果以特許的方式進行擴大，投資者很可能賺不到錢。再者，特許經(jīng)營的發(fā)展還需要法律方面的更多支持。

2003年，麥當(dāng)勞在天津選定一家餐廳進行了為期一年的特許經(jīng)營試點，但短暫嘗試后便立即終止，原因是2002年麥當(dāng)勞經(jīng)歷了上市以來的首次季度虧損，在事后的反省中，此次虧損被歸因于“過去十多年間毫無節(jié)制的快速擴張”。

因此，直至2010年才在中國市場正式啟動特許經(jīng)營，此時肯德基的門店數(shù)量（2900家）已遙遙領(lǐng)先麥當(dāng)勞（1100家）。

麥當(dāng)勞對加盟商的篩選條件可謂苛刻，除了高達三四百萬的整體投入外，加盟者還要花費9～10個月的時間投入完成特許經(jīng)營前的訓(xùn)練和評估。也就是說，從遞交申請到接受培訓(xùn)、評估，直到正式經(jīng)營一家麥當(dāng)勞餐廳，加盟者至少需要近1年時間。

這不僅是由于麥當(dāng)勞謹慎的擴張戰(zhàn)略，也是源于全球化管理團隊對中國市場機會的誤判，畢竟之前麥當(dāng)勞中國在總營收的占比一直偏小。

與錯失機會隨之而來的便是風(fēng)險。

很多人都聽過“人人都以為麥當(dāng)勞是賣漢堡的，其實我們是做房地產(chǎn)的?！丙湲?dāng)勞靈魂人物雷·克洛克的這句話揭示了麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營之道，通過長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的租金差額。

不過由于國內(nèi)對外資購買地產(chǎn)的相關(guān)限制，麥當(dāng)勞在中國的自持物業(yè)比例不超過10%，遠低于歐美市場的60%。隨著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)租金的飆漲，一旦麥當(dāng)勞10年、20年期的租賃合同到期，未來可能會面臨高企的成本。

而福喜食安事件則給了麥當(dāng)勞致命一擊，事件發(fā)生后，麥當(dāng)勞與福喜徹底分手，此后一段時間麥當(dāng)勞很多門店甚至沒有漢堡賣，2014年三季度麥當(dāng)勞亞太地區(qū)營運收入也同比下降55%。

02 巨變

內(nèi)憂之外，中國消費行業(yè)在2016年前后也正發(fā)生著劇烈的變化，其中一個里程碑式的事件就是：三四線及以下城市消費者所占據(jù)的下沉市場人群在娛樂、視頻等文娛產(chǎn)業(yè)2016年的消費增速首次超過城市市場增速。號稱五環(huán)外的人看不懂的拼多多也成立于這一時期。

新興增長的下沉市場對麥當(dāng)勞而言則是心有余而力不足，不得不選擇借助外力。就像中信資本董事長兼CEO張懿宸所直言的：“中國發(fā)展到今天，很多外資企業(yè)在中國的業(yè)務(wù)需要進一步發(fā)展，要有外力幫忙?！?/p>

而麥當(dāng)勞也是中信彼時最好的選擇。

一方面，消費領(lǐng)域是中信此時戰(zhàn)略布局的重點。中信股份在2016年半年報中明確表示，要“把握消費經(jīng)濟帶來的機遇”，并提及中信旗下的大昌行收購利豐的消費品和醫(yī)療保健產(chǎn)品業(yè)務(wù)。

中信多位業(yè)務(wù)負責(zé)人也曾分享道，中國作為世界第二大經(jīng)濟體，正在向著消費驅(qū)動的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，消費領(lǐng)域具有巨大的增長潛力，而且消費具有逆周期的特點，能提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，對于綜合企業(yè)集團抵御周期波動具有重要意義。

另一方面，麥當(dāng)勞中國仍是一片價值洼地。據(jù)說，當(dāng)張懿宸向中信掌門人常振明匯報合作意向時，他們之間發(fā)生了過這樣一次對話：

常振明：你估計花多少錢？

張懿宸：初步估計20億美金左右。

常振明：麥當(dāng)勞全球市值是多少？

張懿宸：1000億美金。

常振明：中國只占全球的2%-3%，太低了，那值得投！行，你去談吧。

中信入主后，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地市場的擴張創(chuàng)下了“有史以來的最快速度”。舉個例子， 2017年之前的十年，麥當(dāng)勞在中國平均每年大約開店200家；而在2017年之后，麥當(dāng)勞中國平均每年開了500家店，速度增長了一倍還多。

合作方的加入也幫助麥當(dāng)勞拓寬了中國資源，如麥當(dāng)勞中國在2017年前后相繼與恒大、碧桂園、中海地產(chǎn)和融創(chuàng)等地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，實現(xiàn)“優(yōu)先選址，加速開店”。

一系列的運作之后，麥當(dāng)勞得以充分攫取了來自下沉市場的紅利。據(jù)張家茵透露，目前麥當(dāng)勞中國總門店數(shù)有50%位于三四線城市，新店在高低線城市的占比各為一半。

03 復(fù)返

在今年一季度財務(wù)溝通會議上，坎普欽斯基透露，麥當(dāng)勞2023年將在全球開設(shè)1900家新餐廳，其中超過900家將開在中國。

中國正成為麥當(dāng)勞越來越不容忽視的市場。坎普欽斯基在去年底便提出，要“重新加強投資于中國市場”，試圖“在輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)之間重新取得平衡”。此次從凱雷手里購回股份，也正基于這樣的判斷。

凱雷亞太區(qū)主席楊向東當(dāng)然對一筆超級成功的投資樂見其成：

感謝中信資本和麥當(dāng)勞全球與我們的緊密合作。我們共同推動了麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。麥當(dāng)勞中國的業(yè)務(wù)持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異，祝愿麥當(dāng)勞中國在未來的發(fā)展階段取得更多成功。 

作為財務(wù)投資機構(gòu)，六年時間六倍利潤，落袋為安正當(dāng)其時。尤其是在面臨高利率、全球經(jīng)濟增長放緩和全球地緣政治緊張局勢下，凱雷本身的利潤還在大幅下滑。

中信資本董事長兼首席執(zhí)行官、麥當(dāng)勞中國董事會主席張懿宸則更多在表達對于持續(xù)經(jīng)營麥當(dāng)勞中國的信心：“麥當(dāng)勞中國正向2028年突破1萬家餐廳的目標邁進，我們充滿信心，并將繼續(xù)全力以赴?！?/p>

三方皆大歡喜的背后，是對增長解決一切問題的篤定——麥當(dāng)勞在中國市場的欣欣向榮，足夠解決所有矛盾。確切地說，是那個更加中國的“金拱門”，在中國市場的欣欣向榮。

但當(dāng)下中國消費市場遠比2016年更加復(fù)雜，麥當(dāng)勞的老對手肯德基如今正身陷困境，百勝中國的財報顯示，其餐廳利潤率明顯下降、銷售額也增長乏力。

除了麥當(dāng)勞吃到了下沉市場的蛋糕外，華萊士、塔斯汀們也充分享受了市場紅利，而且這批從縣城起家的中國本土快餐品牌正不斷入侵麥當(dāng)勞們的領(lǐng)地，甚至開始反攻一二線城市。

那些比麥當(dāng)勞便宜一半的產(chǎn)品，不止小鎮(zhèn)青年說真香，越來越多的一二線白領(lǐng)也在擁抱。2019年塔斯汀在福建開出首家門店，短短幾年間，其門店數(shù)量已突破6000家。

既然已經(jīng)深入中國腹地，那么，就必須面對那些來專精于中國“大江大河”的同行。在下一個六年里，麥當(dāng)勞所要面對的對手已經(jīng)逐漸明晰。

04 寫在最后

鮮為人知的是，操盤麥當(dāng)勞中國并購的張懿宸和楊向東，兩人自高中起就是好友。1982年，楊向東初到美國的第一餐，吃的就是麥當(dāng)勞，而“做東”的人正是張懿宸。

或許正是這樣的經(jīng)歷，讓他們對麥當(dāng)勞這個品牌有著別樣的感情。而他們也用實際的投資、操盤、經(jīng)營，讓這家純正的美國快餐店在中國蓬勃壯大，乃至于蛻變?yōu)橹袊摹敖鸸伴T”。

我們按照這個邏輯反過來思考，假若更多的消費者吃的第一頓漢堡是華萊士或者塔斯汀，那麥當(dāng)勞在他們心中的形象和地位將是怎樣的？

這將是一個非常值得深思的問題。