文|第一財(cái)經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心 三木
MBTI的風(fēng)，終于還是刮到了營(yíng)銷界。
作為一個(gè)面向C端市場(chǎng)的消費(fèi)品牌，像E人一樣營(yíng)銷并不是指在公域開麥求合作，而是以一種積極參與的姿態(tài)去擁抱每一次合作，擁抱每一次和用戶交流溝通的機(jī)會(huì)。根據(jù)MBTI官網(wǎng)的介紹，Extraverts（外傾型人格）的特征是The Power of Engagment（社交參與的力量），E人們享受與環(huán)境和環(huán)境中的人充分互動(dòng)的過程。
把E人營(yíng)銷玩到極致的品牌當(dāng)屬瑞幸。
這并非一句夸張的評(píng)價(jià)，對(duì)于很多品牌市場(chǎng)人員而言，一次叫好又叫座的聯(lián)名營(yíng)銷或代言官宣從來都是一門玄學(xué)，是一個(gè)小概率事件，但這個(gè)概率放在瑞幸身上似乎不太成立。從茅臺(tái)到貓和老鼠，最近的瑞幸像受了高人指點(diǎn)，一次又一次通過營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)聲量、銷量甚至股價(jià)齊飛的畫面。
實(shí)際上，這個(gè)小概率事件的道理，對(duì)于瑞幸來并沒有什么不同，不過它卻用一整套E人“重在參與”的組合拳將這種概率放大到極致，并通過經(jīng)營(yíng)層面的提效控本，在不傷害品牌美譽(yù)的情況下盡到了商人的本分。CBNData將帶你梳理瑞幸那些E人營(yíng)銷動(dòng)作，看看這潑天的富貴怎么就落到了瑞幸頭上。
規(guī)模先行：找到那枚撬動(dòng)生意的齒輪
作為一家主攻現(xiàn)制咖啡的萬店連鎖品牌，瑞幸的開店速度可以說“創(chuàng)飛同行”（根據(jù)公開財(cái)報(bào)估算，2023年4-6月，瑞幸每天新開店近16家；而同期星巴克平均每日開店數(shù)量不到3家）。透過近6年的門店數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，即便在跌入谷底的財(cái)務(wù)風(fēng)波期（2020年4月-2022年4月），瑞幸的門店擴(kuò)張速度依然高于星巴克。
對(duì)于連鎖品牌而言，規(guī)模是一切的基礎(chǔ)，是撬動(dòng)生意的那枚最有力的齒輪，這也是資本市場(chǎng)為什么會(huì)一次又一次為一個(gè)“萬店”的夢(mèng)想反復(fù)買單的根本原因。
誠(chéng)然，瑞幸的小店和聯(lián)營(yíng)模式是其可以快速擴(kuò)張的基石，但經(jīng)營(yíng)規(guī)模的急速擴(kuò)大往往伴隨著對(duì)供應(yīng)鏈、門店體驗(yàn)、產(chǎn)品品控、營(yíng)銷計(jì)劃以及組織架構(gòu)的極限考驗(yàn)，任何一環(huán)掉了鏈子，這個(gè)商業(yè)模式都會(huì)頃刻崩塌。其中，如何通過營(yíng)銷手段承接住線下的流量，讓加盟商們即使在門店密度提升的情況下也不受客源分流的困擾，是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)的關(guān)鍵。
爆款產(chǎn)品似乎是唯一的解法。
打破玄學(xué)：爆款小概率？那就無限放大分母
爆款有多難？大家都懂。很多品牌終其一生，可能也只有一款爆品，但瑞幸似乎把這件事變成了一個(gè)流水線生產(chǎn)的循環(huán)loop——既然概率很低，那就放大分母，小步快跑，多上新。
根據(jù)公開數(shù)據(jù)不完全整理，2020年、2021年和2022年，瑞幸推出的現(xiàn)制新飲品分別是77款、113款和140款，相當(dāng)于每3天左右就有一款新品上市。這樣的高頻上新節(jié)奏一定程度上保證了爆品的出現(xiàn)概率，同時(shí)也反向積累了很多用戶的反饋數(shù)據(jù)，服務(wù)于后面的選品決策。
多做雖然也容易多錯(cuò)，但一款爆品的出現(xiàn)足以掩蓋其他大大小小的“失敗”，畢竟消費(fèi)者完全不會(huì)記得品牌某個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)或某款產(chǎn)品的失敗，而且對(duì)于消費(fèi)品，尤其是快速消費(fèi)品行業(yè)而言，產(chǎn)品即媒介，上新即傳播。這也是很多快消巨頭為什么長(zhǎng)期奉行產(chǎn)品的內(nèi)部賽馬機(jī)制——方法不在新，有效就行。
但上新從來不意味著要打破一切，重頭再造一款單品。同一產(chǎn)品的新包裝、同一系列的新口味、同一口味的新原料、同一聯(lián)名的新物料......與其說瑞幸善于造新，不如說它更善于在有限的資源中挖掘新意。
和新朋友互動(dòng)是一個(gè)好“理由”，這也是瑞幸E人營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)銷售的背后邏輯：
新合作帶來“新內(nèi)容”，通過新包裝+老爆款/新品塑造一個(gè)“新產(chǎn)品”，再透過這一“新產(chǎn)品”×門店實(shí)現(xiàn)快速的一次傳播；在實(shí)現(xiàn)乘法效應(yīng)后，更廣泛且快速的線上用戶“二創(chuàng)”或熱點(diǎn)話題打造給“新產(chǎn)品”再加一個(gè)N次方的二次傳播效果。
這樣一套加法、乘法和指數(shù)的BUFF疊加后，一款產(chǎn)品，無論是新品還是翻新的爆品，它的生命周期理論上可以實(shí)現(xiàn)最大化，直到下一款爆品出現(xiàn)。這背后的底層邏輯，是將產(chǎn)品與內(nèi)容強(qiáng)綁定，而非傳統(tǒng)意義上產(chǎn)品的歸產(chǎn)品，內(nèi)容的歸內(nèi)容，后者的結(jié)局往往是在傳播營(yíng)銷階段，聲量和銷量呈現(xiàn)出兩個(gè)分叉的發(fā)展走向。
全時(shí)空刷存在感：短線+長(zhǎng)線，流量在哪我在哪
瑞幸如此密集的“交朋友”行為，并非亂拳。
如果以合作對(duì)象的屬性為主要分類方式來看，瑞幸的合作主要分為明星、商務(wù)會(huì)員、IP、賽事活動(dòng)、品牌和其他6大類，可以通過合作頻次、合作程度、合作時(shí)機(jī)、合作方式和合作目的五個(gè)維度進(jìn)行觀察。
按照合作頻次來看，明星是最為高頻同時(shí)整體合作程度最淺的一類，合作方式基本以雜志硬照的形式落地，合作時(shí)機(jī)往往是在藝人的作品宣傳期。其中也不乏長(zhǎng)期合作的藝人，比如作為咖啡推薦官的劉畊宏、作為品牌代言人的谷愛凌，但整體比例較低。值得一提的是，明星當(dāng)中體育明星的整體合作程度要高于演藝明星，比如亞洲杯期間官宣與中國(guó)女籃的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，以及在電競(jìng)俱樂部EDG成立十周年之際官宣長(zhǎng)期合作，并開設(shè)EDG線下主題店。從品牌的合作目的來看，與明星的合作通常沒有綁定具體產(chǎn)品，所以并不直接導(dǎo)向銷售引導(dǎo)，更多是以一種交朋友的心態(tài)和明星互動(dòng)，吸引粉絲的關(guān)注和好感。
商務(wù)會(huì)員合作則主要依托于瑞幸的企業(yè)API平臺(tái)（應(yīng)用程序接口: Application Programming Interface），這一生態(tài)合作主要面向企業(yè)和擁有會(huì)員體系的機(jī)構(gòu)。通過長(zhǎng)期綁定的企業(yè)渠道發(fā)放優(yōu)惠券，瑞幸可以不受制于時(shí)空，滲入到商務(wù)場(chǎng)景的毛細(xì)血管之中。
IP類合作則是現(xiàn)象級(jí)事件（觸發(fā)品牌官宣銷售業(yè)績(jī)戰(zhàn)報(bào)）的多發(fā)地，合作時(shí)機(jī)往往伴隨著節(jié)日節(jié)點(diǎn)以及產(chǎn)品的上新和回歸推廣。需要注意的是，在超過50%的現(xiàn)象級(jí)事件觸發(fā)率下，產(chǎn)品和IP的貢獻(xiàn)缺一不可。從合作目的來看，IP類合作的品牌效應(yīng)（聲量+美譽(yù)度）是底線，品效合一才是最為理想的結(jié)果。
賽事活動(dòng)的贊助也是品牌擴(kuò)大影響力的常規(guī)操作，在具體賽事活動(dòng)的選擇上，從年輕人喜歡的露營(yíng)/咖啡/音樂節(jié)，到覆蓋精英人群的國(guó)際金融論壇和中國(guó)網(wǎng)球公開賽，瑞幸均有相關(guān)動(dòng)作。整體而言，瑞幸咖啡的受眾人群跨度較大，并不會(huì)將自己局限于某一類人群或圈層之中。
在品牌合作層面，瑞幸的合作頻次最低，但合作程度也相對(duì)最深，從椰樹到茅臺(tái)，往往通過事件+話題營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)連擊式的“精準(zhǔn)打爆”。
不難發(fā)現(xiàn)，瑞幸的對(duì)外合作是一個(gè)參差錯(cuò)落的流量觸達(dá)系統(tǒng)，從高頻明星合作吸引粉絲，到熱門IP玩梗二創(chuàng)傳播，從體育營(yíng)銷提升國(guó)民認(rèn)知和好感，到接入外部會(huì)員體系滲入渠道末端，配合其高速增長(zhǎng)的線下門店規(guī)模，每一步營(yíng)銷動(dòng)作都有其特定的目的和效果，整體服務(wù)于瑞幸流量池的構(gòu)建和增長(zhǎng)。
不會(huì)控本就別玩：找頂流？不存在的
提及流量，很多人都會(huì)想到“頂流明星”，確實(shí)，頂流加持能夠給品牌帶來爆發(fā)式的流量和相對(duì)豐厚的銷售轉(zhuǎn)化。瑞幸CMO楊飛也曾在其自著的《流量池》一書中指出“‘粉絲’是自媒體時(shí)期企業(yè)做品牌最利好的一個(gè)流量源”。
但在明星合作方面，瑞幸是不大找頂流的，路人好感度高、口碑好的小花、新人往往更會(huì)獲得瑞幸的青睞。和過往品牌認(rèn)為的要押寶頂流或者選擇頂流平替相比，這樣的明星聯(lián)動(dòng)不帶著赤裸裸的變現(xiàn)意圖，反而營(yíng)造出品牌的“松弛感”和“親民感”。
表面來看，不是誰在將就誰，誰在利用誰，而是以一種真誠(chéng)平等的姿態(tài)和這位明星以及明星的粉絲交朋友，這種滲透在和用戶、消費(fèi)者、路人、明星、粉絲互動(dòng)里的平權(quán)意識(shí)和邊界感拿捏，是很多習(xí)慣“單向提需求、直線求回報(bào)”的甲方容易忽視，也難以模仿的。E人交朋友，圖的就是一個(gè)大家開心就好。
大家開心了，品牌自己呢？
消費(fèi)者開心，品牌掙錢，大部分情況下是一個(gè)矛盾體，這也是為什么很多營(yíng)銷最后變成一種包裹著善意卻又飽含算計(jì)的“陰謀”，誠(chéng)意不足，擰巴有余。但這種矛盾并非不可調(diào)和，瑞幸的“非頂流策略”可以說是就一場(chǎng)達(dá)成微妙平衡的“陽謀”。
這個(gè)“陽謀”成立的前提是，在面對(duì)大部分合作方時(shí)，手握萬店的瑞幸其實(shí)是有議價(jià)權(quán)的，也不是沒有請(qǐng)頂流的預(yù)算，這點(diǎn)消費(fèi)者多少也會(huì)有所感知，所以最終給到路人的印象是“它明明可以，但它不”。
這時(shí)品牌不再是那個(gè)只想著掏空我錢包的賣貨仔，而只是單純跟我分享一位新朋友，這位朋友最近可能“恰好”還有個(gè)不錯(cuò)的作品，就幫TA應(yīng)援一下（來張硬照）。偶爾一次兩次可能沒什么感知，但長(zhǎng)期累積下來，最終會(huì)形成一個(gè)相對(duì)不那么功利的品牌人設(shè)形象。
“陽謀”成立的另外一個(gè)邏輯在于，這也符合理性的商業(yè)分析判斷，相比較于頂流高投入帶來的短期人氣和銷量，瑞幸更需要扎扎實(shí)實(shí)能握在手里的健康現(xiàn)金流和大眾對(duì)品牌信任感的重建（在財(cái)務(wù)造假上踩過深坑的瑞幸不可能不對(duì)此深有體會(huì)）。前者（請(qǐng)頂流）賭注高，賠率較瑞幸當(dāng)前的聲量和體量而言并不算高，曝光基本是一次性的，風(fēng)險(xiǎn)大（頂流翻車反噬品牌）；后者賭注夠小，賠率夠高（提前押寶體育賽事冠軍也是一樣的邏輯），還能多刷幾次存在感，風(fēng)險(xiǎn)小。選誰，不言而喻。
E人營(yíng)銷的關(guān)鍵在于，品牌自身要享受這次合作帶來的社交關(guān)系，而非利用關(guān)系實(shí)現(xiàn)目的，即便有目的，那也需要在日常的咖啡消費(fèi)場(chǎng)景中以優(yōu)惠券的方式觸達(dá)這群“新朋友”。
論國(guó)民感的塑造：國(guó)民品牌、體育營(yíng)銷、童年IP
主打低價(jià)的瑞幸，從始至終瞄準(zhǔn)的都是國(guó)民市場(chǎng)，規(guī)模+低價(jià)的商業(yè)模式，只有坐穩(wěn)“國(guó)民品牌”這個(gè)位子，才能保證它在廣袤的中國(guó)基本盤中前路暢通。
那什么樣的品牌能夠成為國(guó)民品牌？
如果時(shí)間倒推20年，那一定是非央視標(biāo)王莫屬，但那個(gè)“造神”的時(shí)代早已過去，當(dāng)下的消費(fèi)者也不再會(huì)為“全國(guó)馳名商標(biāo)”買單。但歷史的印象不會(huì)被輕易磨滅，“廣交朋友”的路數(shù)在此時(shí)又有了用武之地。
與對(duì)待明星的態(tài)度不同，在品牌合作層面，瑞幸是一個(gè)不折不扣的“唯頂流論”者。椰樹、茅臺(tái)、維密，瑞幸合作過的品牌方寥寥，但可以說每一位都是話題王者，其中瑞幸和椰樹、茅臺(tái)這類大家耳熟能詳?shù)膰?guó)民品牌的合作最為出圈。
這類合作的深度往往也遠(yuǎn)超其他類型合作。椰云拿鐵、醬香茅臺(tái)，這些深入到供應(yīng)鏈層面的產(chǎn)品合作和包裝上的小修小改或者拉明星拍一張硬照完全不同。萬店背后的供應(yīng)鏈，牽一發(fā)動(dòng)全身，從產(chǎn)品研發(fā)，到供應(yīng)鏈搭建，再到營(yíng)銷推廣，背后是兩家體量驚人的消費(fèi)企業(yè)在共同決策執(zhí)行。這樣一次投入周期長(zhǎng)、成本高、風(fēng)險(xiǎn)大的合作，如果沒有舉一反三的效果，品牌大概率是沒有足夠動(dòng)力去做的。
合作的結(jié)果也反向印證了這“舉一反三”的“初心”，“椰云拿鐵”和“醬香拿鐵”在銷售業(yè)績(jī)和傳播聲量層面回報(bào)頗豐，后者更是有望進(jìn)入瑞幸的常駐菜單。與此同時(shí)，茅臺(tái)作為大A股的頂流，使得瑞幸在資本市場(chǎng)里也狠狠拉升了一波關(guān)注度和股價(jià)。除去單純的品牌反差感、營(yíng)銷話題度，從實(shí)際利益層面而言，這也是一場(chǎng)很多人都喜聞樂見的合作。
國(guó)民級(jí)別的品牌可遇不可求，但就正如支撐茅臺(tái)市值的底層邏輯一般，因?yàn)橄∪保灾档?。與此同時(shí)，和品牌合作和與明星合作的差別在于，前者的受眾不是粉絲而是消費(fèi)者，大家認(rèn)的是產(chǎn)品而不是人，這樣合作的好處在于公眾關(guān)注的焦點(diǎn)會(huì)落在產(chǎn)品本身，一方面可以直接導(dǎo)向銷售，另一方面也是兩類消費(fèi)人群的碰撞，可能會(huì)產(chǎn)生不可預(yù)料的化學(xué)反應(yīng)。
除了和老牌的國(guó)民品牌花式綁定，體育營(yíng)銷成為了瑞幸打開大眾市場(chǎng)的另一把鑰匙。
為什么是體育？在內(nèi)娛“不太穩(wěn)當(dāng)”的當(dāng)下，依托文娛明星代言實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期品牌效應(yīng)的路徑已被證偽；與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)健康生活方式的關(guān)注，滑雪、網(wǎng)球等運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的普及，體育營(yíng)銷順勢(shì)成為品牌收獲曝光和美譽(yù)度的不二之選。
而在體育營(yíng)銷這一領(lǐng)域，讓瑞幸一炮而紅的，是谷愛凌。
需要說明的是，過去的中國(guó)體壇一向追求團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，國(guó)家隊(duì)才是響當(dāng)當(dāng)?shù)慕鹱终信啤５珪r(shí)至今日，中國(guó)人對(duì)于體育精神已然有了新的認(rèn)知，對(duì)于體育選手也有了新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和態(tài)度。個(gè)性、魅力、實(shí)力、天賦......這些原本只會(huì)投射在明星身上的評(píng)價(jià)維度，如今也成為了體育健兒們的商業(yè)化基石。天時(shí)、地利、人和，這個(gè)時(shí)代給了瑞幸一個(gè)谷愛凌。
但這還不夠，如果說國(guó)民品牌難得一遇，等一個(gè)重大賽事節(jié)點(diǎn)并且成功押寶冠軍更是地獄級(jí)別的難度，而不確定性對(duì)于商業(yè)運(yùn)營(yíng)來說，永遠(yuǎn)稱不上是一件好事。
大IP的合作讓品牌一定程度上掌握了主動(dòng)權(quán)。于是我們看到除了主要面向Z世代的圈層IP合作（悲傷蛙、JOJO、線條小狗、鏢人）外，瑞幸也開始聯(lián)動(dòng)哆啦A夢(mèng)、貓和老鼠這些屬于80、90后的童年IP，喚醒了這些原本在圈層文化中不活躍人群的分享和表達(dá)欲。
大神二創(chuàng)、求聯(lián)名：是消費(fèi)者，也是市場(chǎng)部編外人員
營(yíng)銷的最高境界是和用戶玩起來，這時(shí)的品牌和消費(fèi)者不再是“你我”的關(guān)系，而是“咱們”的關(guān)系，咱們一起玩，一起瘋，一起搞創(chuàng)作。
“聯(lián)名狂魔”的心智一旦建立，便在以一種近乎“無成本”的方式源源不斷地吸引著那些為愛發(fā)電的“粉絲”人群。這一群體的特征在于，在為自己熱愛的IP、idol或品牌打call宣傳這件事上，TA們不計(jì)回報(bào)，分享欲高，創(chuàng)作能力強(qiáng)，往往還會(huì)自帶流量buff，這種影響力的附加回報(bào)和直接的銷售帶動(dòng)相比，很難說誰更勝一籌，但一定是1+1＞2的效果。
但要實(shí)現(xiàn)這樣的效果并非易事，畢竟聯(lián)名翻車、惹毛粉絲、惹毛路人的營(yíng)銷案例也不在少數(shù)。這背后是與這個(gè)時(shí)代深深綁定的圈層文化，可以說品牌只有深刻理解了這一文化，才有可能打好聯(lián)名這張牌。
快速進(jìn)入一個(gè)圈子并且和圈里人打成一片，對(duì)于E人瑞幸而言，似乎不是什么難事。
官方下場(chǎng)玩梗，搞二創(chuàng)，從語氣到內(nèi)容，畫風(fēng)儼然是自己朋友圈那個(gè)混圈子的小姐妹，而不是一個(gè)年入百億且有過“黑歷史”的上市公司。
這種玩法可以追溯到與JOJO的聯(lián)名，當(dāng)一眾粉絲都在吐槽JOJO聯(lián)名丑的時(shí)候，瑞幸發(fā)了一份《網(wǎng)友關(guān)于jojo聯(lián)名包裝的正確打開方式》，一方面給各路大神帶來作品的曝光賺好感，一方面也以一種迂回的方式回應(yīng)了粉絲們的吐槽。評(píng)論區(qū)第一條是“原來你也知道不好看”，雖然還是吐槽，但卻沒有任何對(duì)立和憤怒的情緒包裹其中，因?yàn)樵诤腿踊锇榈幕?dòng)過程中，誰對(duì)誰錯(cuò)，誰高誰下從來不是問題的核心，核心是“我懂你”以及“我知道你懂我”。
品牌往往抱著一種小心翼翼的心態(tài)對(duì)待自己的每一張傳播物料，每一句傳播文案，生怕踩到消費(fèi)者的雷區(qū)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)著輿情的正負(fù)走向，面對(duì)外界負(fù)面的評(píng)論往往站在一個(gè)“被指責(zé)方”的立場(chǎng)去回應(yīng)，或者去回避。但回到和IP聯(lián)名這件事本身，拋掉復(fù)雜的商業(yè)目的，不過是希望和這個(gè)圈層的用戶交個(gè)朋友，why so serious？（為什么這么嚴(yán)肅？）
也許品牌方心中會(huì)打鼓，IP合作怎么能拋掉商業(yè)目標(biāo)？可貨賣得如何，一定是和產(chǎn)品本身有關(guān)，怪不到IP頭上。如果評(píng)論區(qū)都在說咖啡難喝，那相信即便是瑞幸，也無法這么淡定了。
當(dāng)然，以上玩法只適用于擁有9.9元大單品的瑞幸、雪王、瘋四和麥門們，如果品牌走高端精品溢價(jià)路線，強(qiáng)烈不推薦這么玩。
從規(guī)模先行，到打磨爆款，瑞幸本質(zhì)在做渠道和產(chǎn)品，但從結(jié)果來看，萬店規(guī)模帶來的是營(yíng)銷合作的選擇權(quán)和議價(jià)權(quán)，而爆款產(chǎn)品則負(fù)責(zé)承接營(yíng)銷帶來的流量銷售轉(zhuǎn)化。而當(dāng)真正來到營(yíng)銷的主場(chǎng)，無論是全時(shí)空刷存在感、和小花小生交朋友、和國(guó)民品牌一起搞事情，和網(wǎng)友一起玩梗搞二創(chuàng)......這一系列的動(dòng)作讓瑞幸靠近流量但不收割流量，是誠(chéng)意也是心機(jī)，更是和粉絲群體心照不宣的默契，畢竟9.9元一杯還在，3天一個(gè)新品的造新能力還在，總有一張優(yōu)惠券戳中你，總有一款單品讓你上頭。
瑞幸咖啡可以說是“流量池思維”的典型案例。在楊飛的《流量池》一書中，他明確提出了“品牌即流量”的觀點(diǎn)，即“通過關(guān)注和‘粉絲’，可以獲得源源不斷的流量。從短期看，可能做品牌付出的成本很高，但基于品牌的持續(xù)性記憶、‘粉絲’的口口相傳以及明星品牌的社會(huì)關(guān)注，品牌成本會(huì)邊際遞減，甚至歸零”，這也是對(duì)瑞幸E人營(yíng)銷的最好注解。
歸根結(jié)底，強(qiáng)調(diào)參與感的E人營(yíng)銷，只是瑞幸咖啡成為當(dāng)代商業(yè)案例的要素之一，更為底層的資本運(yùn)作能力、供應(yīng)鏈管理能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、門店運(yùn)營(yíng)能力、數(shù)字化決策能力以及組織治理的能力，這些要素共同讓一家企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)真正的品牌。而這也回應(yīng)了標(biāo)題提出的問題，為何瑞幸的E人營(yíng)銷，看得懂，學(xué)不會(huì)？因?yàn)槿绻麑I(yíng)銷效果比作一顆果樹開的花結(jié)的果，那它的枝干、根莖以及土壤便是一家公司全部的能力沉淀、資源稟賦以及特定的時(shí)代背景，而這些，不可復(fù)制。
產(chǎn)品即媒介，上新即傳播、品牌即流量，這些方法論層面的術(shù)自然重要，但對(duì)于這個(gè)時(shí)代的消費(fèi)品牌而言，重要的問題從來不是如何再造一個(gè)瑞幸，而是如何種出自己那棵“不可復(fù)制”的果樹。