文 | DoNews 曹雙濤

編輯 | 楊博丞

今年以來，美的資本動作頻繁。

繼4月份重啟美智光電上市計劃，7月份拆分旗下子公司安得智聯(lián)上市外。10月份，美的第三次臨時股東大會審議通過了公司發(fā)行H股股票并在香港聯(lián)交所上市方案。

據(jù)悉，美的登陸H股后所募集資金將用于包括但不限于）進一步拓展國際業(yè)務、加大研發(fā)投入以提升科技能力、補充營運資金等用途。

但這非是美的首次登陸港股，早在2004年時，美的就曾收購在香港上市的華凌集團。2007年美的機電產(chǎn)業(yè)借殼華凌集團在香港上市，隨后更名為威靈控股，后來美的集團又將威靈控股私有化。

除此之外，美的也在加速推進并購之路。今年2月份，美的集團耗資8.28億元繼續(xù)增持科陸電子的股票。定增完成后，美的集團將持有科陸電子22.79%的股份，成為其控股股東。

6月份，合康新能發(fā)布公告稱，擬向間接控股股東美的集團發(fā)行股票，募集資金不超14.73億元，用于電氣設備業(yè)務能力升級項目、光伏產(chǎn)業(yè)平臺項目、信息化系統(tǒng)升級項目以及補充流動資金。

那么，為何當下的美的會選擇重新港股以及加速推進“A拆A”的步伐呢？尋求多元化業(yè)務布局的美的，后續(xù)轉型的業(yè)務又能否成為美的“第二增長曲線”？

一、美的借助并購打造的商業(yè)帝國

2012年美的創(chuàng)始人何享健交棒方洪波后，外界傳言，此后十年里，何享健包括其子何劍鋒很少參與公司日常事務。以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人和高管團隊深知自身所承擔的職責。即在每個經(jīng)營年度中，通過選擇正確的戰(zhàn)略，進而確保企業(yè)日常經(jīng)營活動的成功。

基于此，2013年到2019年期間，美的先后完成對小天鵝、庫卡、東芝白色家電、CLIVET、eureka 等企業(yè)的并購。這一時期的并購，本質(zhì)上為了幫助美的更好擴充品類、進軍全球化，以夯實家電主業(yè)。

其中，小天鵝為國內(nèi)首家制造出全自動洗衣機的品牌，曾5年蟬聯(lián)國產(chǎn)洗衣機銷量冠軍；日本東芝為百年企業(yè)，具有較強的技術創(chuàng)新能力；CLIVET是意大利中央空調(diào)公司，在中東和北非市場份額相對較大；eureka則是瑞典老牌電器龍頭伊萊克斯旗下的知名吸塵器品牌。

而美的選擇并購庫卡和Servotronix高創(chuàng)的原因在于，以冰箱、洗衣機、空調(diào)為代表的白色家電，從生產(chǎn)端到銷售端對人力依賴過重，屬典型的勞動密集型行業(yè)。但國內(nèi)日益加深的老齡化、行業(yè)從未熄火的價格戰(zhàn)、技術持續(xù)升級對產(chǎn)品創(chuàng)新能力的高要求，均在要求美的需對產(chǎn)業(yè)鏈進行重組和拓展，以增強自身競爭力。

但此時國內(nèi)機器人產(chǎn)業(yè)并不成熟，重研發(fā)、重資金、重人才投入下，進入壁壘又相對較高，且成功率無法得到保障?；诖?，美的選擇跨國并購。

圖源：公開信息整理

持續(xù)并購補齊自身短板下，美的營收從2012年的1027億元，增至2022年的3457億元，同期凈利潤則從61億元增長至298億元。換言之，方洪波主導美的十年里，美的營收和凈利潤分別實現(xiàn)近3倍和近5倍增長。

同時和格力相比，美的主營結構更加多元化。2022年美的和格力空調(diào)業(yè)務收入分別為1506.43億元和1348.59億元，占同期營收比重分別為43.8%和71.36%。

但硬幣的另一面卻是，因持續(xù)并購對美的資金要求較高，這讓美的資產(chǎn)負債率一直維持較高水平。其中，2017年到2019年，美的資產(chǎn)負債率分別為66.58%、64.94%、64.40%，同期行業(yè)均值則分別為60%、59%、59%。

2018年以后，國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)承壓。家電作為地產(chǎn)后周期產(chǎn)業(yè)，自然受到?jīng)_擊。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2019年家電市場全品類的零售額規(guī)模同比下降4.3%至6365億元，這也是自2012年以來國內(nèi)家電市場銷售規(guī)模首次負增長。

2020年年初疫情所帶來的不確定性，更是讓家電行業(yè)雪上加霜。為尋求多元化業(yè)務布局和轉型發(fā)展，美的加速推進并購之路：

• 2020年美的完成對北京合康新能股份有限公司的收購，意味著美的正式進入新賽道。
• 同年12月，美的完成對電（扶）梯研究、設計、制造、銷售等方面處于行業(yè)領先地位菱王的收購。
• 2021年2月，美的以22.97億元的價格收購萬東醫(yī)療 29.09%的股份，標志著美的正式進軍醫(yī)療行業(yè)。
• 2022年4月，美的宣布收購武漢天騰動力55%股權，意味著美的工業(yè)技術正式進入“綠色兩輪出行”市場，擴大在智慧交通產(chǎn)業(yè)的版圖。
• 同年5月，美的宣布收購科陸電子設備30%的股份，這標志著美的正式進入新能源領域。
• 2023年，美的收購動作仍在繼續(xù)。

對于這些收購業(yè)務以及后續(xù)發(fā)展方向，方洪波在去年市場傳聞的美的裁員50%的傳聞中曾指出，ToC業(yè)務保留家電核心品類，母嬰、寵物電器等品類優(yōu)化，且后續(xù)ToC業(yè)務重點為轉型升級、結構優(yōu)化、加強海外。

ToB業(yè)務，保留“四大四小”核心業(yè)務，其它關停關轉。四大業(yè)務是指，機器人以及自動化、樓宇科技、新能源汽車零部件、儲能。四小業(yè)務則是以萬東醫(yī)療、安得智聯(lián)、美云智數(shù)、美智光電等四個實體公司所構成的四類業(yè)務。ToB業(yè)務，后續(xù)將堅定轉型步伐。

換言之，當下美的正構建一個橫跨家電、新能源、儲能、樓宇科技等多業(yè)務領域的龐大商業(yè)帝國。

圖源：美的集團公告

二、A拆A的本質(zhì)：實現(xiàn)阿米巴管理

從上述也不難看出，美的四大業(yè)務更強調(diào)長期利益投資導向，屬長期宏觀戰(zhàn)略業(yè)務。四小業(yè)務則幫助美的實現(xiàn)資產(chǎn)更具體化，更便于要素的優(yōu)化配置。

但和美的此前收購“同行”橫向收購不同的是，“跨行”收購因同時牽扯高層戰(zhàn)略規(guī)劃和制定、團隊融合、業(yè)務融合等一系列問題。上述問題的存在，給美的內(nèi)部造成內(nèi)耗的同時，也讓其人均效能一直下降。

以2018年為基數(shù)，結合美的近幾年財報中公布的數(shù)據(jù)來看，2019年至2021年美的人均創(chuàng)利增速均為負值。2022年美的通過大規(guī)模裁員，情況雖有所好轉，但增速仍處在較低水平。

圖源：基于美的財報整理

另對標其他企業(yè)來看，一家大型集團業(yè)務逐漸增多后，往往很容易出現(xiàn)決策鏈條變長，對市場反應遲緩等問題。以被美的收購的東芝為例，自20世紀90年代，東芝逐漸從家電企業(yè)轉型到橫跨能源和基礎設施，社區(qū)解決方案，醫(yī)療衛(wèi)生，電子設備等多業(yè)務的集團。

但從東芝的組織結構圖也不能看出，東芝的決策鏈條冗長，而且受日本下級對上級絕對服從的企業(yè)文化影響，東芝在2015年也被財務造假事件。2008年財年到2014財年，整整7年的時間財務造假，涉及東芝4大業(yè)務部門，虛報利潤高達1562億日元。

該事件不僅導致東芝市值從2015年的1.88萬億日元，暴跌至2016年年底的1.1萬億日元，暴跌比例接近40%。而且消費者信任危機下，東芝多款產(chǎn)品銷量也迎來暴跌。

因此當下美的也需通過A拆A模式，來解決上述問題。因為“A拆A”的本質(zhì)就是，經(jīng)濟性中提到阿米巴管理模式。

這一模式強調(diào)化整為零，讓每一個微小的組織都作為一個獨立的營運中心、生產(chǎn)中心和利潤中心。同時也能和企業(yè)的經(jīng)營哲學、經(jīng)營會計進行管理，進而幫助企業(yè)形成系統(tǒng)競爭力，更好地參與到市場競爭中。

而且這一模式在推行量化賦權時，遵循基本的規(guī)律，從上到下，由大到小，逐漸分層推進，進而幫助企業(yè)提高人效。

從這一角度來看，美智光電在2021年6月首度沖擊A股，但因合規(guī)性、獨立性與同業(yè)競爭情況等問題，經(jīng)歷了三輪問詢之后，最終公司在 2022年7月21日主動撤回了IPO 申請。

另外，在2020年到 2022年，美智光電的主營業(yè)務毛利率分別為 23.28%、27.72%及32.34%，三年時間僅增長9.06%，遠低于同一時期同行可比公司，但仍要重啟美智光電上市的原因。

且推動美智光電和安得智聯(lián)拆分上市僅是開端，后續(xù)美的將推動更多業(yè)務獨立上市。當然是否能夠完成上市，以及上市的股價表現(xiàn)，仍需市場來檢驗。

不僅是美的，今年以來包括阿里提出的1+6+N戰(zhàn)略，對業(yè)務進行拆分，且要求各業(yè)務獨立上市。以及不少上市公司將旗下優(yōu)質(zhì)核心資產(chǎn)拆分尋求上市，本質(zhì)上均是在借助阿米巴管理模式，應對當前市場環(huán)境的改變和后續(xù)的不確定。

三、方洪波能否打造更多“方洪波”？

為在美的內(nèi)部更好推動阿米巴管理模式，方洪波在2023版美的《致股東》中寫道：2023年美的經(jīng)營原則是穩(wěn)定盈利，驅(qū)動增長。要破除體制化傾向，放權到位，把有企業(yè)家精神要素的人找出來，激發(fā)有企業(yè)家精神的人，去建立和強化美的企業(yè)家精神的密度，建立內(nèi)部企業(yè)家群體，讓他們帶領團隊來實現(xiàn)美的新的突破。

言外之意是，方洪波想在美的內(nèi)部培育出更多“方洪波”，進而支撐美的多元化業(yè)務布局。

雖說如上文所述，方洪波帶領美的發(fā)展的十年，的確是將美的推至新的高度。但當下四小業(yè)務的負責人，美的內(nèi)部是否有更多“方洪波”。以及能否通過較高薪酬，引入更多“方洪波”，這均需時間來驗證。

更現(xiàn)實的問題是，隨著美的A拆A 的推進，其內(nèi)部也需同時解決諸多問題。比如拆分后上市公司利益和集團整體利益，如何抉擇？四小業(yè)務部組織結構如何靈活應對市場變化、“銷售額最大化、費用最小化”的經(jīng)營原則如何持續(xù)貫徹？“四小業(yè)務”內(nèi)部如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”“四小業(yè)務”的日常經(jīng)營如何保證“循環(huán)改善”等等。

相較于四小業(yè)務而言，四大業(yè)務面臨的挑戰(zhàn)更大。其中汽車零部件業(yè)務，此前美的在股東大會上回復投資者相關問題時就提到，威靈汽車前期需要大量研發(fā)投入，目前與華為、“蔚小理”、大眾等車企有合作，雖然去年營收增長5倍，但仍是虧損，預計待規(guī)模增長后會帶來利潤。

儲能業(yè)務雖因借助儲能削峰填谷技術，能解決峰谷用電負荷不匹配問題。借助電力輔助服務，能讓電網(wǎng)的穩(wěn)定性提高。通過儲能系統(tǒng)地存儲和釋放能量，提供了額外的容量支撐，吸收過剩電力、減少“棄風棄光”以及即時并網(wǎng)。

據(jù)中國化學與物理電源行業(yè)協(xié)會預計，2026年全球便攜式儲能的市場規(guī)?；?qū)⑦_到912.9億元，年復合增長率為52.3%。

但因現(xiàn)有儲能項目收益模式依然面臨著市場規(guī)則不明確和過剩抵消電力資產(chǎn)的挑戰(zhàn)。同時，由于電化學儲能電池多為鋰電池，但安全問題也并沒有根本性解決方案，這讓國內(nèi)儲能商業(yè)化仍面臨著不少難點。

更現(xiàn)實的問題是，當前格力、海信、海爾等家電企業(yè)紛紛從自身優(yōu)勢出發(fā)進行業(yè)務擴張，但家電企業(yè)圍繞TOB仍未形成規(guī)模經(jīng)濟。方洪波此前在2022年度股東大會上也坦承，美的從家電升級到新的產(chǎn)業(yè)，這中間需要穿越一定的產(chǎn)業(yè)周期。

換言之，這些產(chǎn)業(yè)穿越產(chǎn)業(yè)周期下，美的若想建立核心優(yōu)勢。既要加大對原有收購企業(yè)研發(fā)的投入力度，也要加速收購步伐，補齊這些企業(yè)自身所存在的短板。

據(jù)美的今年一季度財報顯示，美的集團的貨幣資金為589.75億元，占總資產(chǎn)的13.37%。資產(chǎn)負債率為63.40%，流動比率及速動比率均大于1，意味著美的的短期償債能力較強。但“既要”“也要”之下，美的面臨的現(xiàn)金流壓力可想而知。

因此美的此時重回港股，實則是想借助自身在港股的影響力，擴充人才隊伍，引進全球人才，提高科技創(chuàng)新能力，更好地推進全球化。并且借助ToC業(yè)務的現(xiàn)金流，支撐ToB四大業(yè)務的發(fā)展。

但這個世界唯一的變化就是不變化，唯一的確定性就是不確定性。不知美的下的這盤大棋，其內(nèi)部是否真正做好了應對各種不確定因素的風險準備呢？