文|穆勝咨詢
在輿論的熱度里，不少企業(yè)老板都在談人效。而且，只要你一談到任正非重視人效，他們就馬上瞪大了眼睛，豎起了耳朵，挽起了袖子，要對標(biāo)學(xué)習(xí)一下。但他們中的絕大多數(shù)人所認(rèn)知的人效，其實很淺薄。不僅是老板，大量HR也沒搞懂人效。
01、飯圈老板抓人效
幾年前的一段經(jīng)歷讓我頗為唏噓：
有次客戶宴請，老板當(dāng)著我的面對人力和財務(wù)一把手進行提點——你們要給我抓人效呀，穆老師說人效很重要，是企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，我很認(rèn)可。兩位部門總表情凝重、頻頻點頭，似乎被領(lǐng)導(dǎo)開悟了。但宴席中途，當(dāng)我走到洗手間門口時，卻無意中聽到了他們的對話。
財務(wù)總問：“老板啥意思，要減人、降人工成本？賬上明明還有錢呀?！?/p>
人力總問：“老板要抓管理嘛，體現(xiàn)認(rèn)知水平嘛，每次去了XX商學(xué)院上EMBA，回來就要抽一陣風(fēng)，聽到什么就要學(xué)什么。”
這話說得，我都不好意思出現(xiàn)了，只能原路返回酒席。我也借著剛才的話題，和老板聊了幾句人效，老板也沒有說出個所以然，只提到任正非都重視人效，自己也要抓人效云云。
其實，絕大部分老板拾起人效概念，更多還是跟風(fēng)或飯圈思維。
02、五種人效管理需求
排除這類熱衷追趨勢的人群，真對人效管理有功能性需求的，主要因為幾個原因：
第一層，讓人力資源的使用者形成強烈的經(jīng)營責(zé)任感。原來是部門負(fù)責(zé)人在要到了編制或人工成本后，就將其當(dāng)做自己的所得，享受著膨脹后隊伍對自己的吹捧，而不愿意為企業(yè)的產(chǎn)出負(fù)責(zé)。老板們顯然不喜歡干部的這種“山頭主義”，自然要求他們交付人效結(jié)果。其實，作為部門負(fù)責(zé)人，在獲得了資源后，應(yīng)該有一種“負(fù)債經(jīng)營”的壓力。
第二層，避免形成搶奪人力資源這種“沒有剎車的游戲”。企業(yè)能夠投入的人力資源是有限的，如果所有部門都在拼命搶奪，再多的投入都不夠分。形象點說，每人都來踩一腳油門，這輛車必然失控。資源有限的企業(yè)，尤其會為這種局面苦惱。
第三層，讓被考核部門之間進行公平的經(jīng)營管理競賽。如果所有部門都搶奪人力資源，如果獲得更多人力資源的部門更有希望完成業(yè)績目標(biāo)，那么，是不是能搶奪資源的部門就是英雄呢？如果按照這種邏輯，真的能夠選出好干部嗎？在傳統(tǒng)預(yù)算機制下，會講故事，會搞關(guān)系的干部自然會獲得更多的人力資源，這真的是企業(yè)的導(dǎo)向嗎？經(jīng)營和管理的水平，最終都可以通過效能，尤其是人效來衡量，這才是公平的競賽。
第四層，讓有限的人力資源精準(zhǔn)投入到最合適的領(lǐng)域。企業(yè)的人力資源是有限的，每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都嗷嗷待哺，每支人才隊伍都需要發(fā)展，究竟應(yīng)該重點投入哪里呢？顯然，“放籌碼”的不同方式，很大程度決定了企業(yè)整體的業(yè)績結(jié)果。在當(dāng)下外部環(huán)境嚴(yán)苛的情況下，老板們顯然意識到了自己籌碼有限，開始關(guān)注投放的精準(zhǔn)性，這是個認(rèn)知上的巨大進步。
第五層，讓被考核部門按照戰(zhàn)略的導(dǎo)向來行動，力出一孔。“下人效標(biāo)準(zhǔn)”既意味著明確了投入，也意味著明確了產(chǎn)出。企業(yè)愿意投什么人進去？希望業(yè)務(wù)產(chǎn)出多少營收、毛利、現(xiàn)金流？都在人效標(biāo)準(zhǔn)里說清楚了。如果說戰(zhàn)略只是口號，人效就是在組織層面最重要的安排。不少企業(yè)僅僅是“下KPI”來要求產(chǎn)出，這在絕大多數(shù)時候沒有任何意義。沒有說清楚資源的投放，有的KPI根本就是“老虎吃天，無從下口”。人效標(biāo)準(zhǔn)是個契約，很大程度上說清楚了企業(yè)和干部的責(zé)權(quán)邊界。
03、老板的人效認(rèn)知分布
穆勝咨詢在2023年對37家中大型深度客戶企業(yè)的老板進行了調(diào)研，讓每位老板在上述五種原因中選擇三項。統(tǒng)計結(jié)果結(jié)合我們的抽樣訪談顯示，老板們的認(rèn)知分布在了三個區(qū)間：
圖：老板的人效認(rèn)知分布 圖：老板的人效認(rèn)知分布 資料來源：穆勝咨詢
第一區(qū)間（第一、二層）里的老板把人力資源看做單純的某類成本，方式簡單粗暴，他們不關(guān)心組織，抓人效只是在“朋克養(yǎng)生”；
第二區(qū)間（第三層）里的老板希望驅(qū)動干部，但依然把人效管理限制在人力資源管理的范疇內(nèi)；
第三個區(qū)間（第四、五層）里的老板開始意識到人效管理是一種經(jīng)營職能，更有人開始將其作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的抓手。
整體來看，幾乎所有的老板都選擇了第一層和第二層，而只有少數(shù)老板選擇了第四層和第五層。這可以得出一個很有意思結(jié)論——絕大多數(shù)的老板可能根本沒有意識到人效管理的深層意義。
換句話說，絕大多數(shù)（第一二區(qū)間）的老板們顯然還沒有將戰(zhàn)略與組織聯(lián)系起來，他們也沒有意識到組織與人力資源管理工作還有如此多的可能性。他們把這個專業(yè)理解為傳統(tǒng)的選用育留，把人力資源部門定位為后勤。后勤工作嘛，自己自然沒有必要投入太多精力。
其實，有點層次的老板，花在組織上的時間，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于花在戰(zhàn)略上的時間，因為戰(zhàn)略的布局如果沒有變成組織上的安排，就只會是一種情懷口號。
幾年前，我和海爾的張瑞敏先生交流過這個問題。我問道，現(xiàn)在有一些外部專家議論海爾沒有戰(zhàn)略。張瑞敏先生回應(yīng)說自己可以去主抓一款產(chǎn)品，但如果組織不改變，他的手一放開，一切又會回到老樣子。所以，海爾在這個時代最大的戰(zhàn)略，就是砸爛過去的金字塔組織，打造一種擁有自驅(qū)力的組織模式，讓人人都是自己的CEO。
企業(yè)家的認(rèn)知不同，格局高下立判。