文|節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng) 電才
高端戶外運(yùn)動(dòng)品牌始祖鳥母公司又傳IPO消息。
彭博社披露，始祖鳥母公司亞瑪芬體育（Amer Sports）已秘密在美國(guó)申請(qǐng)IPO，并計(jì)劃于明年初上市。此番上市，亞瑪芬預(yù)計(jì)將募集10-30億美元的資金。如若上市成功，這家坐擁不少高端運(yùn)動(dòng)品牌的企業(yè)估值可達(dá)100億美元，折合人民幣則超過720億元。
亞瑪芬上市消息傳出，再次引發(fā)市場(chǎng)對(duì)其背后實(shí)際操盤手安踏的關(guān)注，哪怕安踏回應(yīng)稱：“不就市場(chǎng)傳聞做出評(píng)論?！?/p>
2019年，安踏聯(lián)合方源資本、Anamered Investments及騰訊以約46億歐元的總價(jià)對(duì)亞瑪芬體育進(jìn)行收購，交易規(guī)模約26億歐元。其中，安踏斥資15.43億歐元持股57.85%，成為這家國(guó)際高端戶外運(yùn)動(dòng)品牌的第一大股東。
這場(chǎng)并購創(chuàng)下中國(guó)服裝行業(yè)及體育用品產(chǎn)業(yè)史上“最大一筆收購”的紀(jì)錄，卻也引發(fā)外界對(duì)于安踏“蛇吞象”、“癩蛤蟆想吃天鵝肉”的質(zhì)疑。人人都知道安踏想復(fù)制當(dāng)年收購Fila后的業(yè)績(jī)神話，卻依然難以想象出亞瑪芬體育未來發(fā)展的藍(lán)圖。
四年來，關(guān)于安踏這場(chǎng)超級(jí)并購的質(zhì)疑聲從未停歇。隨著“中產(chǎn)三件套”之一的高端戶外運(yùn)動(dòng)品牌始祖鳥爆火出圈，亞瑪芬體育成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，安踏的并購之路似乎又看到曙光。而赴美IPO，則將可能成為安踏更加猛烈進(jìn)攻的燃料。
01.如何改造“北歐貴族”亞瑪芬？
“這是我從創(chuàng)業(yè)到今天，所做的份量最重的一次決定。”安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO丁世忠在收購亞瑪芬之際給員工的內(nèi)部信中如是寫道。
如果說2009年安踏斥資3.32億元人民幣拿下Fila在中國(guó)區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)是一次大膽的決定，那么斥資超過15億歐元收購亞瑪芬無異于是一場(chǎng)豪賭。要知道，截至2018年底安踏的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物總額才92.83億元人民幣。
然而，“賭性堅(jiān)強(qiáng)”的丁世忠還是拉來財(cái)團(tuán)利用杠桿吃下了亞瑪芬體育，這家聚焦高端戶外運(yùn)動(dòng)的企業(yè)究竟有何魅力？
亞瑪芬體育的歷史，最早可追溯至1950年，由來自芬蘭的四家教育組織聯(lián)合創(chuàng)立。起初，亞瑪芬并非一家體育用品公司，而是一家煙草公司。此后，亞瑪芬經(jīng)營(yíng)版圖不斷拓展，先后又涉獵了航運(yùn)、出版印刷、造紙業(yè)等行業(yè)，主要的擴(kuò)張方式就是并購。
1974年，在買下冰球球棍和保護(hù)裝備生產(chǎn)商Koho-Tuote后，亞瑪芬終于將觸角伸向了體育用品。隨后，亞瑪芬在體育用品收購之路上一路狂奔。2004年，亞瑪芬剝離此前的煙草業(yè)務(wù)，將經(jīng)營(yíng)重心早已完全轉(zhuǎn)移至體育用品行業(yè)。
截至目前，旗下體育用品品牌多達(dá)13家，Wilson、始祖鳥、Salomon、Peak
Performance及Atomic等，覆蓋領(lǐng)域包括網(wǎng)球、羽毛球、高爾夫、滑雪、滑板、健身器材等，且定位大多是中高端。也就是說，安踏參與收購亞瑪芬體育，實(shí)際上是收購了一個(gè)高端體育用品品牌大禮包。
一位紡織服裝行業(yè)研究員對(duì)電與店表示：“收購Fila在中國(guó)的代理經(jīng)營(yíng)權(quán)對(duì)安踏助力非常大?？吹紽ila過去十幾年在中國(guó)市場(chǎng)的成功，安踏其實(shí)已經(jīng)摸明白自身品牌發(fā)展的路徑。這些國(guó)外運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展至今大多數(shù)經(jīng)歷了數(shù)十年甚至上百年的時(shí)間積淀，國(guó)內(nèi)品牌短時(shí)間內(nèi)難以企及。收購則提供了一個(gè)彎道超車的機(jī)會(huì)。”
在收購亞瑪芬體育之前，安踏的主品牌安踏聚焦低端市場(chǎng)，F(xiàn)ila主攻終端市場(chǎng)，而在高端市場(chǎng)則是一片空白?！笆召弫啲敺殷w育，填補(bǔ)了安踏在高端運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)的空白，并且為安踏的國(guó)際化提供了一個(gè)橋梁”上述研究員補(bǔ)充道。
安踏對(duì)亞瑪芬旗下運(yùn)動(dòng)品牌的改造與Fila當(dāng)時(shí)頗為相似，都是聚焦某一細(xì)分領(lǐng)域，在中國(guó)市場(chǎng)的該細(xì)分領(lǐng)域?qū)⑵放频挠绊懥Υ蛟斐鋈ァ?/p>
以近年來亞瑪芬旗下運(yùn)營(yíng)最為成功的品牌始祖鳥為例：在收購前，始祖鳥在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)知名度較為小眾，門店數(shù)量也不多；收購后，安踏圍繞始祖鳥自身高端戶外運(yùn)動(dòng)品牌的定位將其擴(kuò)大化，并借助北京冬奧掀起的冰雪運(yùn)動(dòng)及戶外運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮，使得始祖鳥逐漸成為當(dāng)今中產(chǎn)階層的一種“身份象征”。
加之此前積累的門店渠道資源，始祖鳥在知名商圈的核心位置快速開店。截至2022年，始祖鳥在國(guó)內(nèi)的門店已經(jīng)達(dá)到約180家。
四年過去，被安踏及背后財(cái)團(tuán)收購的亞瑪芬則交出了如下答卷：2019年至2022年，亞瑪芬母公司AS Holding（安踏合營(yíng)公司）的營(yíng)收分別為174.99億元、167.04億元、197.2億元、240.26億元，凈利潤(rùn)分別為-10.92億元、-11.4億元、-1.54億元和0.28億元。
今年上半年，AS Holding的營(yíng)收為132.67億元，同比增長(zhǎng)37.2%，稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)17.79億元，較上年同期增長(zhǎng)149.2%。不過，由于安踏旗下品牌Peak Performance確認(rèn)商譽(yù)和商標(biāo)減值約11.3億元，AS Holding實(shí)際凈虧損達(dá)到約9.8億元，其中安踏所占虧損約為5.16億元。
02.為何急于推亞瑪芬上市？
隨著AS Holding營(yíng)收不斷增長(zhǎng)，盈利能力有所提高，估值也水漲船高。據(jù)悉，亞瑪芬的估值已經(jīng)來到了100億美元，較安踏收購時(shí)翻了約一倍。與此同時(shí)，關(guān)于亞瑪芬即將IPO的消息也屢屢傳出。據(jù)悉，亞瑪芬此番上市將募資10-30億美元。
“安踏想在這個(gè)節(jié)點(diǎn)推亞瑪芬上市可能有以下兩方面因素考慮。一方面是之前巨額收購利用了杠桿加上亞瑪芬前幾年一直虧損，安踏有一定的負(fù)債壓力；另一方面是，亞瑪芬旗下品牌如始祖鳥等在國(guó)內(nèi)剛剛打開市場(chǎng)，安踏需要資金進(jìn)行下一步擴(kuò)張。”上述研究員對(duì)電與店解釋道。
據(jù)中信建投證券報(bào)告，彼時(shí)，以安踏為代表的財(cái)團(tuán)融資總額為56.63億歐元，其中不僅包括約46億歐元的股權(quán)邀約，還包括9.5億歐元需要幫Amer Sports償還的債務(wù)，以及融資費(fèi)用等其他費(fèi)用。而安踏在此次收購中自有資金出資7-8億歐元，承擔(dān)債務(wù)約8億歐元（5年期），利率約2%（浮動(dòng)利率），并為財(cái)團(tuán)提供13億歐元的債務(wù)擔(dān)保。
2019年，安踏的資產(chǎn)負(fù)債總額達(dá)到201.57億元，較上年的78.54億元增長(zhǎng)156.65%；資產(chǎn)負(fù)債率則從2018年的32.22%增長(zhǎng)至48.90%。
此后，安踏的資產(chǎn)負(fù)債率一直居高不下。2020年至2022年，安踏的資產(chǎn)負(fù)債率分別為50.21%、49.48%、45.32%。對(duì)比之下，過去三年，李寧的資產(chǎn)負(fù)債率分別為40.46%、30.29%、27.68%。
剛被收購的亞瑪芬也一直處于虧損狀態(tài)中，缺乏自身造血能力。2019年至2021年，AS Holding累計(jì)虧損達(dá)到23.86億元，直至2022年才實(shí)現(xiàn)盈利。
為了緩解這場(chǎng)“蛇吞象”式并購帶來的壓力，安踏曾做出了一些舉措。2019年11月，安踏宣布以總代價(jià)約1.4億歐元，折合大約11.98億港元，出售旗下亞瑪芬體育間接股權(quán)的5.2517%，出售對(duì)象為超鴻、晉富、紅杉SPV、ZWC以及FountainVest SPV。在公告中安踏稱；“交易將可在保持對(duì)持股的有效控制，并能優(yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債表?！?/p>
此外，對(duì)于亞瑪芬旗下一些協(xié)同性不高的業(yè)務(wù)，安踏則積極進(jìn)行“瘦身回血”。2020年12月，安踏將亞瑪芬旗下聚焦健身運(yùn)動(dòng)的Precor以4.2億美元的總價(jià)出售給美國(guó)智能健身品牌Pelton，并宣布此后業(yè)務(wù)重心聚焦在鞋服品牌的拓展上。
截至安踏發(fā)布的2023財(cái)年中報(bào)，公司的資產(chǎn)負(fù)債總額依然高達(dá)308.8億元，資產(chǎn)負(fù)債率有所下滑，達(dá)到36.9%，但還是高于同行李寧的26.01%。顯然，被收購四年的亞瑪芬不能再成為安踏的拖累。
03.多品牌策略的喜與憂
縱觀安踏的發(fā)展歷程，一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折節(jié)點(diǎn)，離不開收購Fila在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。正是憑借對(duì)Fila這一時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌有效的DTC運(yùn)營(yíng)，安踏擺脫既有品牌的桎梏，在北京奧運(yùn)會(huì)之后一眾面臨庫存積壓危機(jī)的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌中存活至今，并脫穎而出。
2009年，安踏以3.14億元從百麗國(guó)際手中收購Fila，并用五年時(shí)間成功扭虧為盈。嘗到甜頭的安踏，在Fila扭虧為盈的第二年，便將集團(tuán)的發(fā)展策略指定為“單聚焦、多品牌、全渠道”?！皢尉劢埂敝妇劢贵w育用品賽道；“多品牌”指打造專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)多品牌矩陣；“全渠道”指整合線上線下渠道優(yōu)勢(shì)多點(diǎn)觸達(dá)消費(fèi)者。
此后，F(xiàn)ila便成為了安踏最強(qiáng)有力的新增長(zhǎng)點(diǎn)，并在營(yíng)收上逐漸與主品牌安踏平分秋色。2020年，集團(tuán)來自Fila品牌的營(yíng)收更是首次超越來自主品牌安踏的營(yíng)收，并通過Fila更高的毛利率帶動(dòng)集團(tuán)整體毛利率上漲。
在這樣一種“多品牌”戰(zhàn)略的指引下，安踏的營(yíng)收規(guī)模得到了快速增長(zhǎng)。2015年，安踏的整體營(yíng)收為111.26億元，而到2022年，這一數(shù)字已經(jīng)增長(zhǎng)至536.51億元，2015年至2022年的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了25.2%。
更令市場(chǎng)驚訝的是，經(jīng)過多年“多品牌”戰(zhàn)略發(fā)展，安踏在國(guó)內(nèi)的營(yíng)收規(guī)模已經(jīng)不僅僅局限于國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)梯隊(duì)中，而是能夠與國(guó)際一線運(yùn)動(dòng)品牌一較高下。
2022財(cái)年，耐克大中華區(qū)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收72.48億美元（約合人民幣529億元），同比增長(zhǎng)4%；阿迪達(dá)斯大中華區(qū)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收31.79億歐元（約合人民幣247億元），同比下滑36%。而安踏的營(yíng)收為人民幣536.51億元，同比增長(zhǎng)8.76%。
通過并購如今已成長(zhǎng)為一個(gè)“龐然大物”的安踏，卻也并非沒有隱憂。首當(dāng)其沖便是增長(zhǎng)引擎Fila業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩。2022年，F(xiàn)ila的營(yíng)收約為215.23億元，較上年同期下滑1.4%；經(jīng)營(yíng)溢利則為43.01億元，同比下滑19.4%。
雖然安踏將2022年Fila業(yè)績(jī)下滑主要?dú)w因于疫情影響了直營(yíng)零售業(yè)務(wù)，但實(shí)際上Fila增速放緩早有苗頭。2019年至2021年，F(xiàn)ILA的營(yíng)收增速分別為73.9%、18.1%與25.1%。
今年上半年，F(xiàn)ila的營(yíng)收達(dá)到122.3億元，增速回升至13.5%。不過值得一提的是，這一增速是基于去年低基數(shù)的前提下。
這從側(cè)面也反映出，安踏在Fila增速放緩后，需要為整個(gè)集團(tuán)重新尋找新增長(zhǎng)引擎的迫切感。剛剛實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的亞瑪芬，正是安踏寄予新厚望的存在。在安踏的最新計(jì)劃中，截至2025年，亞瑪芬集團(tuán)旗下始祖鳥、Salomon和Wilson三大高端戶外品牌將均實(shí)現(xiàn)“十億歐元”的收入。與此同時(shí)，安踏此前三大策略之一的“全渠道”也將轉(zhuǎn)化為“全球化”。
在決定收購亞瑪芬的那一刻，就預(yù)示著安踏更大的野心。
04.結(jié)語
電與店認(rèn)為，安踏的優(yōu)勢(shì)在于通過并購的方式將海外小眾品牌在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)。如果說Fila的成功有偶然性因素，亞瑪芬的扭虧轉(zhuǎn)盈則證明安踏團(tuán)隊(duì)有一定的復(fù)制這種成功的能力。
然而，并購也讓安踏背負(fù)上較大的負(fù)債壓力，整體商業(yè)模式顯得較為臃腫。相較而言，主品牌安踏創(chuàng)新性與成長(zhǎng)性不足，缺乏品牌內(nèi)生力。至于安踏理想計(jì)劃中的“全球化”，安踏在本土的品牌運(yùn)營(yíng)能力能否復(fù)制到海外，那可能又是另一番敘事。
總而言之，亞瑪芬?guī)戆蔡さ南胂罂臻g很大，考驗(yàn)也不小。