文｜礪石商業(yè)評論 王劍
世界500強企業(yè)中，有一家企業(yè)十分特殊，早年靠生產(chǎn)黑火藥起家，歷經(jīng)兩百多年的發(fā)展后，不僅成為全球化工、醫(yī)藥等領域的佼佼者，同時也是安全生產(chǎn)管理領域的全球工業(yè)典范，這便是美國杜邦（DuPont）公司。
最重要的是，杜邦公司還是一家延續(xù)百年的家族企業(yè)，背后的杜邦家族是美國歷史最悠久，也是財富實力最雄厚的家族之一。
美國杜邦，如何將一個家族企業(yè)延續(xù)至今？又為何被視為安全管理的全球標桿，能將其作為一門獨家生意擴展到化工、塑料、染料等行業(yè)？
其中的奧秘或許來自這個家族企業(yè)無數(shù)的經(jīng)驗和教訓總結。
1、杜邦家族的歷史
杜邦家族其實是從法國移民到美國，而且早在兩百多年前的歐洲就已經(jīng)赫赫有名。
而這個家族的故事要從第一代說起。
出身于鐘表世家的皮埃爾·杜邦雖然繼承了家族手藝，但對經(jīng)濟和政治活動有著濃厚的興趣，而且頗有建樹。
他撰寫的一系列國民經(jīng)濟研究文章，曾得到伏爾泰和杜爾哥等人的關注；他的重農(nóng)主義著作也深深影響了《國富論》的作者亞當·斯密。
美國獨立戰(zhàn)爭末期，皮埃爾·杜邦作為法國代表團成員參與調解美英沖突時，結識了后來成為美國總統(tǒng)的杰斐遜、富蘭克林等美國早期政治領袖，從此與美國結下不解之緣。
巴黎和約簽訂后，皮埃爾·杜邦因調停有功被路易十六冊封為貴族，家族在法國顯赫一時。
可惜，不久后爆發(fā)了法國大革命，身為貴族的皮埃爾·杜邦淪為階下囚。雖然他后來趁亂越獄，并等到拿破侖上臺，卻依然被新政權不容。
1799年，杜邦家族被法國驅逐出境，被迫流亡到了美國特拉華州。
幸好皮埃爾·杜邦由于之前的調停在美國聲譽不錯，這才讓整個家族在這片新大陸站穩(wěn)腳跟，開始新的生活。
可惜皮埃爾·杜邦一生所學在美國并無用武之地，反而是靠他小兒子學到的本事，才讓家族不致于泯滅在歷史中。
皮埃爾·杜邦有兩個兒子，大兒子維克托·杜邦和小兒子伊雷內(nèi)·杜邦。老大是個花花公子，喜歡交際；小兒子伊雷內(nèi)曾師從法國近代化學之父拉瓦錫，有一手專業(yè)的火藥制造技術。
1802年，皮埃爾·杜邦在特拉華州的白蘭地酒河邊買了一塊地，父子倆瞅準亂世時機，建造了一家火藥廠，成為后來杜邦公司的前身。
杜邦公司成立初期沒錢買設備，便對外發(fā)行了18股的原始股，按每股2000美元籌集到3.6萬美元。
在此期間，皮埃爾·杜邦也沒閑著，他建議美國總統(tǒng)杰斐遜乘法國內(nèi)亂之機，趕緊買下法國在美州的殖民地路易斯安那。
要知道，法國手上的路易斯安那這塊土地，大約是現(xiàn)在美國國土面積的1/5，土地肥沃，自然資源眾多。
杰斐遜很贊賞這一提議，任命皮埃爾·杜邦為談判代表與法國交涉。1803年，法國同意以每畝四美分的價格賣給美國，總成交價為1500萬美元。自此，新生的美國擁有了14個州，面積200多萬平方公里，國土面積比之前擴大了一倍。
勞苦功高的杜邦也贏得了美國政府的信任，憑借強大的人脈和社會關系，杜邦的火藥生意根本不用愁。
1804年5月1日，杜邦正式開始生產(chǎn)并銷售火藥。次年，第一批火藥出口到西班牙。到1811年，杜邦公司的火藥年產(chǎn)量達20.4056萬磅，銷售額達12.2006萬美元，幾乎壟斷整個美國的火藥市場。
此時，皮埃爾·杜邦早已去世，他的小兒子伊雷內(nèi)繼承家族事業(yè)，并繼續(xù)發(fā)揚光大。
1834年，伊雷內(nèi)也去世了，生意由長子艾爾弗雷德繼承。由于杜邦整個家族并無企業(yè)管理觀念，不僅生活賬目和公司賬目不分，還經(jīng)常因操作不當導致各種事故，市場上也出現(xiàn)了多家競爭公司，使得公司經(jīng)營岌岌可危。
2、初具規(guī)模的家族企業(yè)
杜邦家族意識到問題后，將企業(yè)領導權轉給艾爾弗雷德的兄弟亨利，希望他能讓這個家族企業(yè)真正走上正軌。
亨利在家族內(nèi)部被稱為“將軍”，因為他畢業(yè)于西點軍校，日常管理上事無巨細。但他并不懂化學，也不精通火藥，全部技術則由他信賴的侄子拉摩特操持。
叔侄倆內(nèi)外分工有序，內(nèi)部實行嚴格的軍事化管理，外面則通過行業(yè)協(xié)會和并購的方式，使得杜邦逐漸有了現(xiàn)代企業(yè)的雛形，羽翼日益豐滿。
盡管皮埃爾·杜邦父子創(chuàng)立火藥廠時，就有意將廠房安置在遠離生活區(qū)域的河邊，同時也設計了一定的安全操作規(guī)范，但意外依舊無法避免。
公司創(chuàng)立后的百年間，各類重大傷亡事故接二連三，甚至還奪去了杜邦家族多位成員的生命。
1815年，杜邦工廠發(fā)生爆炸，9名工人遇難，損失兩萬美元，這是杜邦公司首次人身傷亡事故。
三年后，杜邦再次爆發(fā)更為慘烈的爆炸事故，當場奪去了40名工人的生命，這幾乎是全部工人一半的數(shù)量，連伊雷內(nèi)的妻子也身負重傷，杜邦為此差點破產(chǎn)。
雖然杜邦自此更加小心，卻還是未能避免意外的連續(xù)發(fā)生。
1847年，杜邦火藥廠的一個車間爆炸，炸毀一座廠房，18名工人當場斃命；1854年，三輛運送火藥的馬車在市區(qū)爆炸，當場炸死1名馬車夫、2名市民；1884年，工廠研發(fā)新品時發(fā)生爆炸，廠房倒塌，廠長和多名技術專家喪生。
每發(fā)生一次事故，杜邦不僅要賠一大筆錢，還對聲譽有著極大影響，血的教訓也令杜邦家族身心俱疲。雖然加倍小心，但始終找不到萬無一失的安全管理辦法。
這是因為杜邦家族生產(chǎn)的是傳統(tǒng)黑火藥，由硫磺、亞硝酸鹽和木炭配比而成。雖然黑火藥很多時候需要點燃才會爆炸，但也會受溫度、碰撞等環(huán)境因素影響，屢屢發(fā)生意外。
在此期間，杜邦也曾聽聞歐洲有人發(fā)明了以硝酸甘油為主的烈性炸藥，甚至也有意前去學習。
但1864年一場發(fā)生在瑞典斯德哥爾摩的工廠爆炸，當場炸死5人，使得他們立即打消“取經(jīng)”的念頭。
那家工廠的老板是諾貝爾，只是他當時外出僥幸逃過一劫，可他的弟弟艾彌爾不幸遇難。
值得一提的是，從創(chuàng)業(yè)開始，杜邦就建立了相對嚴格的管理規(guī)范和頗有人情味的撫恤制度。
杜邦規(guī)定，所有生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理層直接負責，從總經(jīng)理到廠長，再到部門組長對安全負責；企業(yè)從員工工資中拿出一部分設立公積金，以防發(fā)生事故后，企業(yè)和員工經(jīng)濟遭受重創(chuàng)；同時，所有事故中遇難或受傷的家庭成員，全部由企業(yè)負責贍養(yǎng)，兒童撫養(yǎng)到直至有工作能力為止。
可以說，憑借這些并不算完善，但在當時已經(jīng)算超前的企業(yè)管理制度，杜邦才能一次次從危機中走出，繼續(xù)經(jīng)營。
雖然杜邦家族一直對火藥生產(chǎn)提心吊膽，曾考慮過轉行，但美國正在開發(fā)西部，市場的巨大需求和豐厚利潤讓整個家族只能打起精神，繼續(xù)從事老本行。
1889年，亨利突然去世，杜邦家族出現(xiàn)過一段時期的內(nèi)訌，最后由亨利的侄子尤金·杜邦掌控了大權。
彼時，杜邦通過策劃成立的“美國火藥同業(yè)公會”，幾乎把控了整個美國火藥銷售市場，成為繼洛克菲勒帝國之后美國的第二家“托拉斯”公司。
3、杜邦靠戰(zhàn)爭而發(fā)家
就在尤金·杜邦信心十足準備帶領企業(yè)走向全世界時，公司所在的特拉華州法律不允許出現(xiàn)這種帶有壟斷性質的大型公司，要求解散。杜邦不服，彼此開始了長期的博弈，導致銷售一度下滑嚴重。
1902年，尤金·杜邦離世，杜邦公司內(nèi)外交困，一時間混亂不堪，董事會成員成天嚷著要把公司出售給最大的競爭對手拉夫林·蘭德公司。
更嚴重的是，由于諾貝爾當時不僅研發(fā)出比黑火藥更安全、威力更大的“硝酸甘油炸藥”，還利用膠狀物質的火棉膠，發(fā)明出威力更強，性質更穩(wěn)定的“葛里炸藥”，直接對傳統(tǒng)黑火藥市場產(chǎn)生了巨大沖擊。
危急時刻，伊雷內(nèi)的曾孫艾爾弗雷德挺身而出。他說服兩個堂兄弟科爾曼和皮埃爾共同出資，從董事會手里買回自己祖輩創(chuàng)立的企業(yè)，制定了更符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的新杜邦公司。
三兄弟充分意識到單人決策管理的弊病和局限，決定實行集團式經(jīng)營管理模式。其中，有著豐富管理經(jīng)驗的科爾曼成為了董事長，性格謹慎的皮埃爾掌管財務，富有激情和創(chuàng)意的艾爾弗雷德主管生產(chǎn)，這便是日后人們津津樂道的杜邦中興“三巨頭”。
在此期間，杜邦首先摒棄以往陳舊的作坊模式，創(chuàng)立了專業(yè)的實驗室，成為美國首家集火藥與化工研發(fā)為一體的工業(yè)實驗室。
兄弟三人還敏銳地捕捉到現(xiàn)代工業(yè)的氣息，果斷在火藥廠邊建立了主營化學纖維素等化工加工廠，為企業(yè)轉型提供了必要的科技保障。
經(jīng)過一系列的改革，杜邦不僅業(yè)務拓展到多個領域，工藝變得更加科學、先進，員工也統(tǒng)統(tǒng)換成了精通專業(yè)、經(jīng)驗豐富的年輕人。這一系列的舉措成功幫助杜邦公司實現(xiàn)從家族企業(yè)管理到職業(yè)經(jīng)理人管理模式的蛻變。
三兄弟接手杜邦公司時，企業(yè)已經(jīng)不知不覺走過半個世紀。雖然也因彼此間的分歧，造成企業(yè)經(jīng)營受挫，但不可否認的是，他們富有遠見的管理和經(jīng)營能力為杜邦在新世紀的激烈競爭中奠定了雄厚基礎。
1904年，杜邦已經(jīng)開始轉型生產(chǎn)清漆和其他非炸藥類產(chǎn)品，本想繼續(xù)拓展新業(yè)務，卻被戰(zhàn)爭再次拖回老本行。
1914年，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，這也是人類戰(zhàn)爭真正進入到“熱兵器”時代，對火藥的需求猛漲。
開戰(zhàn)不久，訂單雪片般發(fā)到杜邦，協(xié)約國向杜邦訂了2163萬磅炸藥，遠超其生產(chǎn)能力。在英國政府資助下，杜邦接連開辦了5家炸藥廠，聘請了3萬多名員工，日夜不停生產(chǎn)彈藥。
杜邦也在此時發(fā)揮出重要的政治作用，聯(lián)合摩根財團等幾十家企業(yè)組成“國家安全同盟”，鼓動美國參戰(zhàn)。
到1917年美國正式參戰(zhàn)時，杜邦的炸藥產(chǎn)量已是1914年的54倍。當時協(xié)約國的彈藥，超過40%使用了杜邦生產(chǎn)的炸藥和發(fā)射火藥。以至于有人戲稱：沒有杜邦，協(xié)約國根本打不起戰(zhàn)爭。
戰(zhàn)爭結束后，杜邦直接獲利達2.57億美元，幾乎相當于公司創(chuàng)立以來的全部利潤。
更重要的是，杜邦還從戰(zhàn)爭中找到了新的營收渠道。由于戰(zhàn)爭阻斷了美國進口歐洲的燃料和化工品，使得婦女的衣服甚至軍人的服飾都染得不倫不類。
杜邦從中嗅到了金錢的味道，立即對原有的化工廠進行升級改良，開創(chuàng)了全新的化工生產(chǎn)線，既能生產(chǎn)染料，還能生產(chǎn)油漆、人工橡膠、涂料以及人造纖維、塑膠等化工產(chǎn)品。
杜邦不斷推出的新產(chǎn)品系列，填補了美國由于戰(zhàn)爭導致原有化工企業(yè)退出和短缺所造成的市場不足。
戰(zhàn)爭不僅讓杜邦大發(fā)橫財，更促使其不斷改進工藝，研發(fā)新品，從而帶動整個企業(yè)化工體系的建立，賺到更多的錢。
杜邦也醒悟過來，戰(zhàn)爭原來是可以帶來“生產(chǎn)力”的。
4、杜邦與美國經(jīng)濟深度捆綁
1935年，杜邦發(fā)明了全新的合成纖維——尼龍。
尼龍的出現(xiàn)不僅開創(chuàng)了紡織品的新紀元，而且成為了高分子化學的一座里程碑。不過，這個改變?nèi)虻幕ぐl(fā)展格局卻因為一雙襪子才被世人知曉。
雖然尼龍纖維比傳統(tǒng)棉紡織品既輕薄又有韌性，但市場認知度不高。
1938年，杜邦因為一次偶然的發(fā)明，將尼龍制成絲襪，并讓公司內(nèi)的女秘書們試穿，得到一致好評。
一年后，杜邦尼龍襪在當年紐約世博會首次亮相，公司宣稱這是一款“由碳、水和空氣制成的襪子”，不僅透氣，看上去也更誘人。
要知道，之前的女性長襪通常是由絲麻、棉麻或是真絲制成，不僅價格昂貴，而且在夏天穿戴時實在酷熱難耐。
隨著廣告宣傳，尼龍襪正式投放市場后，當即遭到女性瘋搶，首批400萬雙不到一周便銷售一空；當年便有超過6400萬尼龍襪被賣出。
幾乎每家售賣尼龍襪的商店門口都擠滿了焦急的婦女，眼看襪子即將售罄，急切的她們甚至高喊著沖進商店，生生擠爆了櫥窗。
也是因為尼龍絲襪的出現(xiàn)，人們開始重新定義女性的性感，美腿搭配絲襪成為時尚界樸素又經(jīng)典的搭配。
戰(zhàn)爭期間，由于尼龍材料被軍方采用，導致市場上的尼龍絲襪斷貨。愛美的美國婦女甚至不惜用顏料在腿上畫上仿尼龍材質的“襪子”……
杜邦家族此時可顧不上生產(chǎn)襪子，他們有了一項更為艱巨的任務。
1939年，隨著德國侵略波蘭，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。
隨即，代表杜邦家族的小皮埃爾·杜邦與美國政府簽署了一項秘密協(xié)議：參與研發(fā)原子彈。
而在整個合同中，美國政府和杜邦規(guī)定：除成本外，杜邦的利潤為1美元。
杜邦家族此舉既是為了洗刷一直被人詬病的“發(fā)戰(zhàn)爭財”的指責，同時也是清楚核計劃背后蘊藏的巨大科技潛能，而這些都將在未來為杜邦賺取更多的錢。
當然，還有更為明顯的理由：杜邦家族都是猶太人。
為了保密，杜邦公司不計代價將6萬名員工由東至西搬遷了4345公里，全身心投入到這個項目中。
美國政府也沒有虧待杜邦，德國戰(zhàn)敗后，境內(nèi)幾乎所有化工技術和人才都被美國轉交給了杜邦；美國還直接沒收了德國在美所有技術專利，直接送給了杜邦。
戰(zhàn)后，杜邦公司收購了雷博諾化學公司和東方火藥公司，使得自身在全美黑火藥市場上擁有75%的占有率，以及全部的黃火藥市場，成為美國最大的火藥供應商。
由于杜邦公司在戰(zhàn)時極為龐大，旗下企業(yè)雇員眾多，因此在政壇收獲諸多盟友。
比如時任國務卿艾奇遜原本是杜邦家族的法律顧問；時任司法部部長克拉克，是杜邦的密友；就連時任中央情報局局長達列曾是杜邦旗下水果公司的董事長，可謂權勢滔天。
這些政治資源無疑對杜邦公司發(fā)展有著不小的助力，杜邦也的確實力非凡，在化工領域，以一己之力不斷書寫著人類的化工產(chǎn)品歷史。
從20世紀初的氯丁橡膠、尼龍，到二戰(zhàn)的腈綸、人造石、聚四氟乙烯樹脂等新產(chǎn)品的開發(fā)，杜邦公司始終引領行業(yè)的發(fā)展方向。
冷戰(zhàn)時期，相對和平的環(huán)境加速了杜邦在化工領域的研發(fā)和突破，相繼發(fā)明了杜邦特富龍、丙烯酸類樹脂杜邦Lucite等創(chuàng)新材料，不斷突破著新材料的邊界。
就連當年在月球上宇航員那套25層夾層制成的太空服，其中23層是杜邦材料。
這些豐富的材料科學成就如今都成為了杜邦大家庭中的一份子，為公司發(fā)展拓展了更多可能性。
同時，杜邦公司與美國經(jīng)濟也是深度捆綁，正如杜邦家族所說“美國需要一個什么樣的杜邦，杜邦就會成為一個什么樣的杜邦”。
縱觀杜邦公司的發(fā)展歷史，也確實如此。
正因為企業(yè)發(fā)展完全依附于美國，杜邦公司也在戰(zhàn)后美國主導的國際秩序，實現(xiàn)了國際化的目標。
5、杜邦的十大安全管理理念
戰(zhàn)后的數(shù)十年內(nèi)，杜邦集團從化工走向了更加廣闊的發(fā)展領域，在醫(yī)藥生物、農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略積極拓展。
1958年，杜邦國際部成立，公司開始進行大規(guī)模海外投資，企業(yè)橫跨全球多個國家。
1981年，杜邦集團收購了大陸石油公司，創(chuàng)造了當時美國收購歷史紀錄，使公司的資產(chǎn)和收入增加了一倍。
1990年，杜邦集團同美國默克成立醫(yī)藥合資企業(yè)，又涉足到醫(yī)療行業(yè)；1997年，杜邦集團收購了世界最大的種子生產(chǎn)公司先鋒種子國際公司的部分股份，將觸角又伸到農(nóng)業(yè)領域；1998年，杜邦集團收購了美國默克制藥公司在合資企業(yè)中的股份，并首次推出了每天只需服用一次的治療艾滋病的新藥薩斯蒂瓦。
2015年，陶氏化學和杜邦集團宣布合并，新公司成為全球僅次于巴斯夫的第二大化工企業(yè)，使得杜邦真正成為了舉世矚目的綜合性國際大企業(yè)。
如今，杜邦集團作為一個復合型企業(yè)大集團，枝繁葉茂，涉及化工、軍事、鐵路、石油、飛機制造到銀行、保險、食品、電腦、電視等領域，行業(yè)也幾乎滲透到全球每個角落。
杜邦家族百年的企業(yè)發(fā)展更堪稱美國資本主義經(jīng)濟發(fā)展史的縮影。
不過，杜邦作為企業(yè)，最值得關注的還是自身建立的安全管理制度。
隨著新產(chǎn)業(yè)越來越多，也越來越復雜，杜邦在上世紀40年代就提出“所有的事故都可以防止的”理念。
沒辦法，化工其實和火藥一樣，也是高危行業(yè)，甚至危害性還要超過火藥爆炸。
杜邦集團內(nèi)部一直將安全作為重要管理制度，明確只有安全生產(chǎn)，才能降低員工的意外發(fā)生，直接將生產(chǎn)風險降低到最低限度。
在一整套杜邦的安全體系中，最后被總結為十大安全基本理念：
(1)所有的安全事故都是可以預防的，全員必須深刻認識，堅定信念；
(2)各級管理層對各自的安全直接負責，建立從總經(jīng)理到班組長，層層負責制度；每級均負責，才有整體和全面的負責；
(3)盡一切所能控制安全隱患，所有隱患必須要有應對辦法，要有投入，有控制；
(4)安全是員工被雇傭的首要條件，員工進入公司第一天就要建立安全意識，清楚自己的權利和安全義務；
(5)員工必須接受嚴格的安全培訓，對所有操作進行安全培訓。安全部門與生產(chǎn)部門密切合作，及時了解情況；
(6)各級主管必須時常進行安全檢查，以收集數(shù)據(jù)、了解信息、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為目的；
(7)發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時糾正，對隱患整理、分類；清楚由哪些、哪個部門負責，以及解決所需時間、不解決的風險，還有哪些需要立即解決、哪些需要投入等等；
(8)員工下班后的安全與上班時的安全同樣重要，需要不斷強化；
(9)良好的安全是一項精明的生意，同時更能實現(xiàn)目標和效益；
(10)沒有員工的參與，實現(xiàn)安全是空想，安全不能落到實處。
從時間上來說，杜邦的安全意識幾乎比全世界多數(shù)公司早了至少30年。
最重要的是，杜邦將所有操作流程、技術規(guī)范，可能發(fā)生的風險和應對辦法，以及完整的工人培訓考核分別制定了詳細的工作手冊；任何員工從入職第一天就清楚自己的職責，也知道該如何遵守制度和避免風險。
用一句話總結就是：杜邦公司借助百年經(jīng)驗，以制度化的形式真正將安全意識融為了企業(yè)上下的一種習慣。
正是這套科學完整的安全管理制度，使得杜邦公司哪怕在參與原子彈制造這樣從未接觸過的高危項目時，都基本做到了“零風險”。
時至今日，被譽為“全球最安全公司”的杜邦一直保持著驕人的安全記錄：
(1)安全事故率比工業(yè)平均值低10倍；
(2)杜邦公司員工在工作場所比在家里安全10倍；
(3)超過60%的工廠實現(xiàn)了零傷害，許多工廠都實現(xiàn)了20年甚至30年無事故（事故是指休息一天以上的因工受傷造成的病假）；
(4)30%的工廠連續(xù)超過十年沒有傷害記錄。
由于杜邦集團在化工領域建立的安全制度極為規(guī)范和標準，才被世界各國借鑒和執(zhí)行，成為安全生產(chǎn)管理領域的全球工業(yè)典范。
如果認為杜邦只在化工領域獨樹一幟？那實在是小看了這個延續(xù)兩百多年的國際巨頭。
在今天的財務領域，還有個著名的“杜邦分析法”，也來自杜邦這家公司。
6、杜邦分析法
作為一家歷時兩百多年經(jīng)久不衰的企業(yè)，杜邦集團不只是建立了一套與生產(chǎn)有關的安全管理規(guī)范。
最重要的是，企業(yè)靠多年的積累，擁有一套精打細算的財務指標分析模型，被業(yè)內(nèi)稱為“杜邦分析法”。
在杜邦內(nèi)部，不僅財務管理概念滲透到公司所有管理層，就連一名普通銷售人員都懂得用財務指標來分析自己的銷售業(yè)績。
據(jù)說，這要拜20世紀初杜邦公司旗下的一名普通銷售員法蘭克·唐納德森·布朗所賜。
布朗當時只是個賣火藥的普通銷售人員，正好要寫一份報告，旨在向有關部門闡述公司運營效率的問題。
可那時現(xiàn)代會計學還沒起步，今天很多常用的公式和會計分析都還未成形，布朗又從沒學過財務知識，但他需要在報告中提出要分析一項叫做“用自己的錢所贏得的利潤”的比率，也就是會計學上的“凈資產(chǎn)收益率”。
他為了向公司更清楚地解釋自己的想法，將其拆解為三個核心問題：企業(yè)做這個生意是否賺錢？企業(yè)的運營效率如何？企業(yè)債務風險是否可承受？
為了說明這三者的關系，他設計了一套公式，只需簡單分析其凈利潤、銷售收入等數(shù)據(jù)，便可對企業(yè)的收益和風險有著直觀認識。
換句話說，我們今天經(jīng)常聽到的“凈利潤”“凈資產(chǎn)收益率”等名詞，最早都是從杜邦分析法而來。
杜邦的高層被這份看上去別具一格，但清晰明了的報告所吸引，并得到了公司會計師的肯定。
最后，布朗的這套公式被杜邦公司在內(nèi)部財務分析中進行推廣，隨后也因杜邦企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，逐漸被現(xiàn)代會計學的財務管理所吸納，并命名為“杜邦分析法”。
對于布朗來說，幸運的是，正是借助他創(chuàng)造的分析法，才讓杜邦看到通用汽車在經(jīng)濟大蕭條時不為人知的財務風險，促使杜邦果斷出手，收購通用汽車多數(shù)股份，成為其大股東。
布朗也因此成為上世紀20年代，通用汽車的執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官。
今天，已經(jīng)是杜邦集團成立后跨越的第三個世紀。
這家百年企業(yè)靠著創(chuàng)新給人們帶來驚喜，又憑借專業(yè)的技術規(guī)范給人們帶來安全感。
下一個百年，杜邦又會給人類文明帶來什么樣的驚喜，值得期待。