文|陸玖商業(yè)評論
發(fā)生在行業(yè)變革前夜的傳承交接班，為拆分后的“阿里航母戰(zhàn)斗群”，及時更新了“導航軟件”。
2023年的教師節(jié)，對于25萬阿里人來說，并不普通。
這一天，誕生了史上第一位“功勛阿里人”張勇，阿里巴巴集團新一任董事會主席蔡崇信、阿里巴巴集團CEO吳泳銘，也同時履新，阿里順利完成了又一次傳承交接。
三天過后，新任CEO吳泳銘的一封全員信，信中的一句“時代在變，阿里必須變！時代在進步，阿里更必須進步！”，標志著阿里巴巴進入了“技術掛帥”時代。
吳泳銘提出，會根據(jù)用戶為先、AI驅動這兩大戰(zhàn)略重心，重塑業(yè)務戰(zhàn)略優(yōu)先級。在此基礎上，阿里巴巴將對三類業(yè)務加大戰(zhàn)略性投入——其一是技術驅動的互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務，其二是AI驅動的科技業(yè)務，三是全球化的商業(yè)網(wǎng)絡。
變革的第一槍，早在80多天前的“1+6+N”就已經(jīng)打響；此后，阿里的國際商業(yè)板塊和阿里云業(yè)務，均有不同比例的增長，敏捷組織的動能初步顯現(xiàn)。新任董事會主席和CEO的順利傳承交接，則是為拆分后的“阿里航母戰(zhàn)斗群”，在行業(yè)變革前夜，及時更新了“導航軟件”。
如果從“百年老店”的角度通盤考慮，這只是漫漫旅途中的例行交接棒。但就阿里的體量而言，每順利完成一次和平交接，都是對阿里接班人制度的一次考驗，即使過程風平浪靜，但對于阿里巴巴來說，也同樣只是每個生命周期的開始。
而這個周期，屬于年輕人，屬于技術，屬于AI。
就資源儲備而言，張勇在三個季度里，已經(jīng)攢下了足夠多的干柴，吳泳銘的四把火，更是讓蓄勢待發(fā)的年輕阿里人，再度燃起心中的火焰。
卷低價，可能沒有前途
吳 泳銘在信中指出，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)模式嚴重同質化已走向存量競爭， AI 人工智能為代表的新技術正成為全球商業(yè)發(fā)展的新動能——同樣的，阿里必須自我變革，才能找到打開未來的鑰匙。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的嚴重同質化，不是一個新命題，早在流量紅利尚未見頂時就有人提及。它的最直接表現(xiàn)，則是賽道的擁擠。
從古早的“千團大戰(zhàn)”、打車大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)，長視頻大戰(zhàn)、音樂版權大戰(zhàn)開始，再到如今的大模型之戰(zhàn)，不同的互聯(lián)網(wǎng)廠商，走在每個時期最熱的“華山一條道”上，燒掉成百上千億的投資，有的躋身大廠行列，有的消失在歷史長河之中。
放在以前，全行業(yè)還有增量市場可挖，一些資源浪費是“必要”的，是可以被大廠們接受的。但在全行業(yè)轉入存量競爭之后，往日還能擱置的矛盾如今卻變得尖銳。
這也是時下互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一番奇景：全中國最聰明、薪資最高的一批腦袋，為了電商平臺一元兩元的價格差距，變得比菜場大媽還要錙銖必較——放到其他廠商，是百億補貼，是9.9喝咖啡；放到淘寶，則是價格力，是內(nèi)容化。
在消費整體降級的當下，爭取最廣大互聯(lián)網(wǎng)用戶的直接武器，就是價格。但實現(xiàn)價格降低的手段，也可以有很多：直接提高營銷費用的平臺補貼是第一層，當然這恐怕也是沒有盡頭的一層；用技術與AI優(yōu)化整體效率則是第二層，也是目前腳踩泥土，眼望星空的一種手段。
作為擔任過B2B、淘寶、支付寶等多個重要業(yè)務CTO的吳泳銘，這波顯然在大氣層。在“低價優(yōu)質+回歸中小賣家+內(nèi)容化”幾項組合拳下，淘天的用活、GMV、CMR與利潤等核心指標，有望繼續(xù)保持超預期增速。
技術宅的“四把火”
新官上任 剛剛第三天，吳泳銘就在全員信中燒出四把大火。
第一把火，是前文提及的聚焦戰(zhàn)略優(yōu)先級——在用戶為先、AI驅動的戰(zhàn)略重心下，阿里也將對技術驅動的互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務、AI驅動的科技業(yè)務和全球化的商業(yè)網(wǎng)絡，加大戰(zhàn)略性投入。
互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務，毫無疑問是指淘天集團的核心電商平臺。早在5個月前，阿里就成立了淘天集團，CEO戴珊上任6天后，她操刀了淘天集團的組織架構調(diào)整，譬如按用戶邏輯、行業(yè)性質設立三大行業(yè)發(fā)展部，同時整合了包括客服、技術在內(nèi)的阿里中臺團隊，全面獨立經(jīng)營和管理。
這固然可以看做是“1+6+N”變革中的樣本案例。但這也不僅僅是組織意義上——技術部門獨立之后，集團后續(xù)對于淘天的投入，都不會再是中臺時期的簡單復用、迭代，將會更符合公司特性和技術路線。
蔣凡坐鎮(zhèn)的國際商業(yè)板塊，和吳泳銘親自掛帥的云業(yè)務更不必說。在板塊獨立運作之后，各項戰(zhàn)略投入都將更加精準，有效避免“大水漫灌”的問題。
第二把火，則是心態(tài)的徹底開放。注意全員信中的這句話：“各業(yè)務要主動以用戶為先的視角，尋求最廣泛的開放與合作，包括傳統(tǒng)意義上競爭關系的公司?！?/p>
這可能是整個公開信中，最重磅的信息之一。原因其實也不難理解。在目前的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，大廠間的核心競爭力，很大程度上來源于自家的用戶和對應的延伸價值。
舉個簡單的例子。淘寶擁有全國最大規(guī)模的商家群體。近二十年的商品交易數(shù)據(jù)，不僅支撐了阿里的各項決策，而在數(shù)據(jù)量不斷積累的過程中，淘寶平臺的變現(xiàn)效率也在不斷提升，其他廠商的主力業(yè)務，也是同樣道理。
而在此前的激烈競爭態(tài)勢下，各家對于自己的核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)，向來是封閉的——在多部門、集團化運作的大廠模式下，核心數(shù)據(jù)一旦泄露給競對，哪怕是處于業(yè)務合作，經(jīng)過處理的，也無人可以控制結果，更無人為此擔責。
但在今年5月，騰訊廣告官方推送的一篇文章，開始打破這種隔絕的局面。這篇題為《騰訊廣告x阿里媽媽Uni Desk強強聯(lián)手，年中大促備戰(zhàn)攻略來襲》的文章中表示，今年 618，騰訊廣告與阿里媽媽將首次實現(xiàn)雙邊補貼，微信朋友圈可以直接跳轉淘寶APP。相比以往的“淘口令”，已經(jīng)大為進步。
吳泳銘，以前也是阿里媽媽的總經(jīng)理，所以如今的阿里選擇與競對尋求合作，同樣草蛇灰線，伏脈千里。
第三和第四把火，分別是更長周期業(yè)務的激勵機制和體系，以及85后、90后的優(yōu)先“提干”。
這同樣也符合目前的行業(yè)趨勢——無論是吳泳銘親自掛帥的云業(yè)務，還是方興未艾的大模型，發(fā)展周期都是十年起步、上不封頂。與瞬息萬變，最快按秒計算的電商業(yè)務存在天壤之別。正因如此，用快錢業(yè)務的考核方式去看待云計算和大模型，顯然也不合適。
而對于85后，90后而言，他們是在阿里發(fā)展最快的時期加入，基層的歷練和中層的管理經(jīng)驗兼而有之。但更核心的管理崗位，則被更老的一批人占據(jù)。這是大公司階段必然出現(xiàn)的“年功序列”問題。
但在“1+6+N”之后，獨立的各個業(yè)務集團，客觀上為年輕人的流動提供了機會——只要有切實的業(yè)績與戰(zhàn)功，年輕人不會永遠是螺絲釘。
關于這一點，張勇和蔣凡，已經(jīng)先后作出了示范——前者數(shù)年前不僅主導淘寶完成移動互聯(lián)網(wǎng)轉型，而且讓天貓成為國內(nèi)最大的電商平臺，并建立了行業(yè)標桿的中臺體系，以此接棒CEO。
蔣凡則作為年輕一派的代表親自帶領國際數(shù)字商業(yè)集團，實現(xiàn)單季度營收比肩阿里云，能晉升合伙人，也是實打實的“戰(zhàn)功序列”。
阿里巴巴最新的ESG報告顯示，公司35歲及以下員工占比54%，而且現(xiàn)任合伙人中，80后占比21.4%。在人才梯度和人才儲備上，阿里無疑是最好的中國科技大廠之一。
如果阿里能在此后幾年，實現(xiàn)85、90后的成功換血，出現(xiàn)更多的蔣凡，也將在意料之中。
求新，求變
無論是吳泳銘的兩個戰(zhàn)略重心，還是業(yè)務上的四個舉措，其實只代表了阿里的一個意志 ——求新，求變。
新，是阿里在吳泳銘接棒后，以更多的新技術驅動公司發(fā)展取代此前的營銷、組織驅動。“1+6+N”的敏捷組織，技術中臺獨立成子公司。是必要條件，也是技術優(yōu)先戰(zhàn)略的實施基礎。
變，則是阿里這艘巨輪變?yōu)榧瘓F化作戰(zhàn)之后，用組織變革的手段來刺激公司前進。很多調(diào)整放在全球商業(yè)史都是史無前例，但在阿里成為了家常便飯。
最新的Q2財報數(shù)據(jù)顯示，集團收入同比增長4%至251.23億元，經(jīng)調(diào)整EBITA利潤同比增長106%至3.87億元。這是阿里組織變動帶來的最直接的業(yè)績紅利。
但從長期角度來看，張勇在阿里國際化業(yè)務、AI、云計算等領域的諸多探索，都只算開了個頭，這些未竟之業(yè)，都留待蔡崇信和吳泳銘去完成。
對于阿里而言，吳泳銘在技術、商業(yè)、創(chuàng)投領域的經(jīng)驗，將為阿里帶來新的變化。這也是阿里一直以來最不是秘密的秘密——永遠變化，永遠保持青春。