文|闌夕
「天龍八部」里有兩個Bug級的高手，一是佛家的掃地僧，一是道家的逍遙子。
掃地僧有實戰(zhàn)，一人對抗天龍四絕，硬接喬峰十成掌力，可謂是戰(zhàn)力巔峰。
逍遙子是傳奇，開山立派，身負多門絕學，武功深不可測，事了拂衣去，深藏功與名。
阿里成立二十多年以來，武俠小說里有頭有臉的人物名字早就被搶完了，但是直到今天，也沒人敢碰掃地僧這個花名，實在是太大、太重了。
在張勇從盛大跳槽之前，阿里也沒有逍遙子，把他勸來的人，是蔡崇信，剛剛又從張勇手上接過了阿里集團董事長的職位。
前幾天張勇還在西湖邊跑步，他是杭州亞運會的第二棒火炬手，接受采訪時句句話都落在業(yè)務上，殷切言表。
9月10日，隨著蔡崇信給阿里員工通發(fā)郵件，阿里本輪管理層交接班順利完成。如果一定要說有什么不在劇本上，可能是連阿里云智能的CEO也一并卸任，只保留阿里合伙人的位置。
對了，還有「功勛阿里人」的成就激活，以及阿里投資一筆10億美金的科技投資基金，從阿里的角度來看，給勞苦功高的老領導公司歷史上獨一份的榮譽，也展露了重新起飛的新決心。
這畢竟是中國頭部互聯(lián)網(wǎng)公司里首例完成的兩輪管理層交接。
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馬云在2015年的時候，跟人聊出來了一個「履帶戰(zhàn)略」，他很喜歡這個概念，認為可以解決大型集團公司的發(fā)展引擎接續(xù)問題。
履帶的意思，就是業(yè)務之間形成梯隊，不要總是仰仗一門業(yè)務的拉動，而是輪流牽引，輪流扛壓，進退有序。
「阿里巴巴B2B 需要修復，淘寶就當?shù)谝魂嚑I，然后是天貓，然后接下來支付寶起來 了，過兩年再是云計算，再是菜鳥，一輪一輪的上?！?/p>
如果把管理能力也視為公司業(yè)務的一種——或者說，業(yè)務的好壞在很大程度上取決于管理的高低——那么其實馬云也在阿里構建一條以人為單位的履帶。
這條履帶會載著一代又一代阿里人奔向102年，整體結構的價值，遠勝于每一節(jié)履帶的特點。
換句話說，選人很重要，但創(chuàng)造選人的文化和制度更加重要。
即使放在全球來看，經(jīng)歷3代掌門人的新興科技公司也不多見。
微軟或許也是公司治理層面制度大于個人的最佳例子。比爾·蓋茨在2001年開始放權，并讓微軟迎來了大寶貝鮑爾默，然后鮑爾默于2014年退出，交棒納德拉擔任CEO至今。
盡管微軟在鮑爾默手下錯過了搜索引擎、智能手機、移動操作系統(tǒng)等多個紅利領域——鮑爾默退休的消息傳出當日，微軟的股價甚至先漲為敬——但這家公司的工程師文化依然重新選出了云服務出身的納德拉，不但帶領微軟回歸復興，更是在AI時代占據(jù)領先身位。
從這個角度來看，阿里抓的牌要好太多，張勇創(chuàng)造了雙十一，帶領阿里順利跨越到無線時代，接任集團董事長后，面臨了抗擊疫情、外部商業(yè)環(huán)境劇烈變化等眾多挑戰(zhàn)，帶領阿里穩(wěn)住大盤，渡過一個又一個難關……面臨挑戰(zhàn)時，阿里的波動不及微軟曾經(jīng)遭遇的低谷，卻有著更為敏感和決絕的求變精神，單看管理層交接這一項，在該給張勇的時候，馬云撒了手，在該用吳泳銘和蔡崇信的時候，張勇也起了身。
吳泳銘是阿里工號排名第4的老員工，蔡崇信更是馬云投身創(chuàng)業(yè)的融資搭檔，他們接過帥印，為阿里錨定下一階段的發(fā)展，一切都為了打硬仗而被動員起來了。
履帶前駛，風景后撤，唯有原地不可久留。
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2015年和2019年，張勇分別從馬云那里接下了阿里集團CEO和董事會主席的位置，馬云后來說，阿里巴巴最了不起的地方，不在規(guī)模和成就，而是變成了一家由使命愿景驅動的公司?！拔覀儎?chuàng)建的新型合伙人機制、獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎?！?/p>
這又說回了阿里的合伙人制度。
大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司在防止股權隨著融資稀釋的時候，會傾向于采用成熟的AB股制度，也就是所謂的「同股不同權」，讓創(chuàng)始團隊持有的股份占有更高比例的票數(shù)。
而阿里當初放著普遍方案不用、一定要大費周章的重新發(fā)明一個合伙人制度出來，就是為了解決企業(yè)管理權的交接問題，這是寫進招股書里了的：
「既能保持公司創(chuàng)始人構建起的價值觀，又能考慮到合伙人退休后的更新?lián)Q代，用一群合伙人取代個別創(chuàng)始人，這樣更易于企業(yè)的傳承。」
從某種意義上來說，馬云是把自己的創(chuàng)始人權力角色讓渡給了整套合伙人制度，用以確保守望阿里巴巴，包括不做CEO之后的張勇，也依然在這個房間里發(fā)揮光熱，并組成了一個關心阿里發(fā)展的人才儲備庫。
而阿里的人才競爭力，重要的組成部分就在于擁有二十多個合伙人，有了他們保證公司發(fā)展的底線，才有CEO團隊去挑戰(zhàn)公司的上限，放手奔跑，但不要失控，既要良將如云，這些培養(yǎng)出來的良將，也都要能在需要的時刻轉型為企業(yè)家，率領阿里駛過山丘。
一群人的局限，一定比一個人的局限小，至少格局要遼闊一些，對吧。
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全球化時代以來的所有企業(yè)家，都躲不開「基業(yè)長青」這本暢銷書的敲打和拷問。
「基業(yè)長青」最具突破性的敘述在于，它越過了產(chǎn)品、技術、商業(yè)這些事情，直指公司才是終極的創(chuàng)造本身，這才有了副標題所寫的「永續(xù)經(jīng)營的準則」的討論。
任天堂成立的時候，是做紙牌的，寶潔成立的時候，是賣蠟燭的，Netflix成立的時候，是出租DVD的，在「基業(yè)長青」的理論里，產(chǎn)品是可以被放棄的，因為它不見得永遠會被市場歡迎，但公司這種組織是可以跨過周期的，只要公司存續(xù)，就始終保持著開發(fā)新產(chǎn)品的機會。
人也是會老去的，創(chuàng)始人終究會帶著無論曾經(jīng)多么驚人的智慧離開，但公司需要超越這些智慧，就像沃爾特·迪士尼未必能想到收購超級英雄漫畫公司會有多么瘋狂的效應，喬布斯也說過超過3.5英寸的手機屏幕蠢得不可救藥，他們停在舊日的偉大之處，公司卻得走往下一個偉大之處。
「卓越公司的必備要素不是管理者的優(yōu)秀素質(zhì)，而是優(yōu)秀管理者的一貫性，擁有更好的管理發(fā)展和繼承人規(guī)劃，用內(nèi)部晉升保存核心?！?/p>
這里的一貫性，其實指的就是使命和愿景，公司要找出來的每一代領導者，也正是最能發(fā)揚其使命和愿景的人。
若是真的放在「基業(yè)長青」的時間尺度來看待阿里，它的傳承事業(yè)還只是邁出了一小步，只是這一小步在中國互聯(lián)網(wǎng)的短暫歷史里，又算得上一大步了。
尤其是它的接班交替和架構改革幾乎同步進行，這對組織能力的考驗相當巨大。
前有馬云在設計合伙人制度的同時分掉自己的權，后有張勇親手推進「1+6+N」進而摘掉自己，在這個過程里需要克服的不止是規(guī)模阻力，還有人性阻力。
所幸的是，企業(yè)家精神就是為了解決問題而生的，哪怕問題會和自己有關，哪怕市面上沒有答案可抄。
阿里巴巴成立已有24年，相比102年的小目標，堪堪走了差不多1/4的路程，這套傳承系統(tǒng)的兼容性和穩(wěn)定性，還有得時日可看。
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「基業(yè)長青」里寫過一個故事，說道館里的武學宗師在黑帶授予儀式上，問徒弟黑帶的真正意義是什么？
徒弟回答了多次，從對多年學武的獎勵，到武術成就的象征，都沒有得到認同。
直到他頓悟出了一個并不復雜的解釋：「黑帶代表開始——代表無休止的、奮斗和追求更高標準的歷程的起點?！?/p>
直到此時，他才有資格接下那條黑帶。
「基業(yè)長青」想讓它的讀者干了這碗雞湯的原因，也在于企業(yè)經(jīng)營的道理同樣出自這種理解，即企業(yè)經(jīng)營本應是一場不設終點的無限游戲，你可以退出，但游戲不會因此而停止。
重要的是，要確保會玩游戲的人，隨時都能坐上前來。