文丨數(shù)科社 林木
8月25日，家樂福廣州新市店門口張貼著的一紙“停業(yè)公告”，宣告了廣州最后一家家樂福門店的撤離。同在這月初，家樂福在深圳的最后一家門店也關門停業(yè)，意味著廣州、深圳已再無家樂福。
今年下半年以來，家樂福中國的閉店潮仍在持續(xù)。目前，除廣州、深圳、武漢的門店處于全部關閉狀態(tài)外，上海、無錫、蘇州、?？诘鹊氐募覙犯ｉT店陸續(xù)關停，北京如今只剩下一家四元橋店，店內多數(shù)貨架亦是空空如也。
自2019年作價48億元“賣身”蘇寧易購后，家樂福中國一度被外界視為等到了它的“白衣騎士”，未曾想，卻是站在懸崖邊上的人搭上了另一班開往懸崖邊上的車。
過去兩年來，不斷虧損的家樂福中國理所當然的成為了一顆“棄子”——截至6月30日，家樂福中國在內地市場僅剩41家門店，較去年年底減少106家，且依然未有停止的跡象。
拋棄它的不止是資本和市場，還有這個波濤洶涌的時代。
01丨領先一刻鐘
作為承載著不少人童年記憶的老牌商超，家樂福中國也曾有過屬于它的輝煌時刻。
家樂福于1959年在法國成立，是歐洲最大的零售商之一?！都覙犯髌妗芬粫淖髡呖死锼固岚骸べ嚸子谩邦I先一刻鐘”總結家樂福數(shù)十年來的成功秘訣，意指其有遠見，所以能奪得先機。
家樂福在中國市場的發(fā)展軌跡亦是如此。
1995年，家樂福在中國內地的首家門店——北京創(chuàng)益佳店開張，設在北京老國展旁。這家經營面積為8000余平米的門店，是國內第一家真正意義上的超級大賣場。
彼時，國內的零售業(yè)態(tài)尚局限于小賣部、雜貨店、批發(fā)市場、百貨商店等這樣的渠道，大賣場內良好的購物環(huán)境、超低的商品價格、一字排開的收銀臺、“一站式”的自選購物體驗，立即讓國人眼前一亮。
隨后幾年，占盡先機的家樂福迅速進軍上海、深圳、天津、重慶等城市無往不利，而永輝、大潤發(fā)、歐尚等競爭對手也相繼浮出水面。
面對來勢洶洶的追趕者，家樂福中國一改歐洲實行的總部集權管理制度，在本土化策略上設立了“三板斧”：
首先就是管理上的較大程度分權，采取扁平化管理，從最高管理層到門店店長中間，只有CEO、區(qū)長和店長三個層級，賦予了店長極大的決策空間。
這種“店長集權制”無疑在大大縮短溝通鏈條的同時又能調動起管理人員的主觀能動性，但這也為此后家樂福中國的內部腐敗問題埋下伏筆。
其次是對供應商管理的強勢營銷，收取進場費和各種返點，也被稱為“家樂福模式”。憑借自身強勢的話語權，家樂福在進貨上制定了不少規(guī)則，以節(jié)約自有流動資金的占用成本。
最后是走輕資產的運營模式。與現(xiàn)有的零售巨頭不同，家樂福并沒有建立自己的物流和配送中心，取而代之的是讓供應商直接送貨到家樂福門店倉庫，壓縮倉儲配送成本、為擴張減輕負擔。
也正是因為這種輕資產運營路線、純粹的本土化打法，讓家樂福中國的擴張速度勢如破竹，在2006年門店數(shù)量已突破100家，保持著外資零售在華門店數(shù)量第一的地位。
這一年，家樂福集團的總營收僅次于沃爾瑪，躋身為全世界第二大的零售業(yè)巨頭，被外界譽為“零售業(yè)的黃埔軍?！?。
也是從這年開始，家樂福中國將本土化路線發(fā)揮到極致，銷售額從248億元一路攀升至2009年的366億元。
然而，喜人的業(yè)績變化背后，危機出現(xiàn)了。
02丨錯失的這十年
2010年，家樂福中國的“三板斧”似乎失靈了，不僅門店數(shù)量被沃爾瑪反超，其零售百貨業(yè)冠軍的位置也被大潤發(fā)所取代，還一度傳出“賣身”風聞。
與此同時，家樂福母公司在國際市場同樣節(jié)節(jié)敗退，繼撤離俄羅斯市場后，再次退出了長跑已久的日本市場。
來華十五年的家樂福中國又一次站到了十字路口。
彼時，國內零售市場線上線下渠道暗戰(zhàn)已悄然打響，以國美、蘇寧、京東、當當?shù)葹榇淼膬膳申嚑I在3C電器、圖書等品類發(fā)起價格大戰(zhàn)，電商業(yè)態(tài)也隨之嶄露頭角。
早些年，在蘇寧這些崇尚實體為王的巨頭眼中，電商只是作為實體店的一種有效補充，掀不起太大風浪。在開創(chuàng)了大賣場時代的家樂福看來亦是如此，其高管曾認為，電商不顧利潤占領市場不過是曇花一現(xiàn)，難成氣候。
2011年，沃爾瑪入局了，2013年，大潤發(fā)跟進了，但家樂福依然反應遲鈍，在2015年才開始發(fā)力線上。用當時大中華區(qū)總裁的話來說就是：“做好自己的大賣場就行，電商不足為慮”。
2016年，家樂福大中華區(qū)的年銷售額達到505億元，創(chuàng)下近十年最高業(yè)績，但這卻成為家樂福中國曇花一現(xiàn)的巔峰時刻。而這年雙十一，阿里的平臺交易額達到1207億元，是家樂福一年銷售業(yè)績的兩倍之多。
隨著生鮮電商、社區(qū)超市、無人超市、社區(qū)團購等新渠道的快速萌生崛起，融合了線上線下模式的新業(yè)態(tài)，對傳統(tǒng)大型商超的業(yè)務沖擊更甚。失去渠道統(tǒng)治力后，租金等成本紅利也在逐漸消退，不斷上升的運營成本，消費者潛移默化改變的購物習慣，進一步壓縮了商超的生存空間。
誰也無法料到，曾以“領先一刻鐘”為成功信條的領跑者卻在轉型關鍵期遲到好幾年。在家樂福尚依賴供應商將貨品運送到賣場時，它的對手永輝、大潤發(fā)已經通過直采等建設線上供應鏈的方式，將賣場內商品價格壓到最低。
2018年底，因電商零售沖擊導致連續(xù)多年營收下滑負利經營的家樂福中國，將其國內239家超市的80%股份作價48億元變賣給了蘇寧易購。
兩個曾經身處同一陣營的零售巨頭，終于站在了同一戰(zhàn)線上，但還沒等抱團發(fā)起反擊，一場突如其來的疫情直接將他們推向了谷底。
03丨盡頭是會員店？
當下，家樂福中國的瘦身自救依然看不到頭。
據蘇寧易購8月底公布的半年報顯示，上半年家樂福中國歸母凈利潤為虧損12.93億元。與此同時，其也在加快推進瘦身計劃，一季度關閉了33家門店，二季度關店速度明顯加快，上半年共關閉106家門店。
截至6月30日，家樂福中國門店數(shù)量已從2019年的235家門店縮減至僅剩41家。盡管在不考慮計提商譽減值等因素影響下，其經營利潤二季度環(huán)比一季度有所減虧，但家樂福中國的危機仍未解除。
于它而言，沒有充足的資金重新盤活供應鏈，挽回消費者信任，等待它的結果或只有再次賣身或者破產。
近年來受線上渠道沖擊，傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)日漸式微，陷入圍困的玩家不止家樂福一個。
以頭部商超永輝超市為例，接連虧損2年的永輝終于在今年上半年實現(xiàn)扭虧為盈，實現(xiàn)3.74億元的凈利潤，但營業(yè)收入卻出現(xiàn)了13.76%的同比下滑為420.27億元。半年報顯示，上半年，其關閉超市門店29家。
淘汰長期虧損賣場如今已經成為多數(shù)商超的止血手段。聯(lián)華超市、大潤發(fā)、人人樂等曾經的大賣場巨頭近年來相繼出現(xiàn)虧損和關店，如聯(lián)華超市和人人樂今年上半年交出的業(yè)績單均不盡人意，營收、凈利雙降。
就連家樂福一直以來最大的對手沃爾瑪同樣不好過。據統(tǒng)計，2016-2022年間，沃爾瑪在中國內地市場總共關閉了130多家門店。
然而，沃爾瑪卻突然靠著旗下山姆會員店迎來了逆風翻盤。僅2022年，山姆就在中國新開了6家門店，這也是山姆進入中國市場25年來新開門店數(shù)量最多的一年。
據沃爾瑪中國公眾號顯示，今年5月，山姆會員店在國內已開設43家門店，預計年底門店總數(shù)將達48家。更早之前披露的山姆會員數(shù)已突破400萬。
簡單來看，山姆會員店的邏輯就是面向會員低利潤賣高端商品。倉儲制超市采用直采直供的供應鏈模式與精細化運營模式，核心比拼的是議價權的掌控力。這也意味著并非誰都可以分一杯羹，如過往長期依賴外部供應商的家樂福，其在會員店的初步試水并未激起太大水花。
奪得會員倉儲制先機的山姆已落地中國本土26年，強大的供應鏈體系與長久刻畫的品牌印象是其逆風翻盤不可或缺的決定性因素?？吹缴侥窌T店的勢頭，永輝、家家悅、人人樂、北京華聯(lián)等本土商超紛紛入場，就連曾被視為傳統(tǒng)零售顛覆者的盒馬也成了追趕者之一。
當前，會員店新戰(zhàn)場呈現(xiàn)出山姆高歌猛進，Costco、盒馬等主要競爭對手一路悶頭狂追的局面。頭部玩家均主要在一二線城市發(fā)展會員店業(yè)務，處于搶占市場份額的階段。
而對于眼下的家樂福中國而言，如何度過生死危機才是它的首要任務。