文|奇偶派
“枯藤老樹昏鴉，空調wifi西瓜”，寥寥數(shù)語，雖是一句調侃，卻也著實將炎炎夏日中家電的重要性展現(xiàn)的淋漓盡致。
這個夏天，以空調為代表的國內家電銷量也著實不錯。數(shù)據(jù)顯示，今年1至6月，我國家電行業(yè)企業(yè)實現(xiàn)營收9145億元，同比增長7.1%；實現(xiàn)利潤674.9億元，同比增長20.2%。家用電器出口數(shù)量為172893.1萬臺，同比增長1.4%，出口額2967億元，同比增長5.2%。
考慮到當下復雜的環(huán)境，這份成績單來之不易。站在行業(yè)端，放眼于未來，受眾群體廣闊、擁有龐大進出口潛力的家電行業(yè)無疑有著廣袤的想象空間。
行業(yè)內，以美的、創(chuàng)維、TCL、海爾、格力這“家電五巨頭”為首的業(yè)內龍頭頗受關注。作為與地產行業(yè)勾連極深的相關行業(yè)，家電產業(yè)受地產行業(yè)影響，在房地產暫時處于近年來低洼地段的節(jié)點，如何快速找到出路，從其他方向進行突圍成為各大門派的當務之急。在各企業(yè)使出渾身解數(shù)之際，美的，作為五巨頭中市值最高的一家，仍在不斷變革，持續(xù)發(fā)力。
2023年第一季度，美的集團營收966億元，歸母凈利潤為80億元。同期這兩項統(tǒng)計，海爾智家和格力電器分別為650.66億元、39.71億元和354.56億元、41.09億元。美的一家的營收和利潤，幾乎都相當于另外兩家巨頭之和。然而就在20年前，格力早已聲名鵲起，彼時海爾營收突破千億，美的僅僅突破百億大關。
作為曾經的追趕者，美的是如何超越前人，用規(guī)模獨霸白電鰲頭的？在家電企業(yè)普遍陷入業(yè)績沼澤的泥潭時，美的又在嘗試哪些破圈方式？在對市場的研判和布局方面的優(yōu)勢，能否為其他家電企業(yè)的轉型發(fā)展樹立一個標桿榜樣？這些都值得一探究竟。
1、國產家電紅海
家電行業(yè)早已過了增量時代，幾乎是行業(yè)的共識。
據(jù)中國家用電器協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2020年-2022年，中國家電行業(yè)主營業(yè)務收入分別為1.48萬億元、1.73萬億元、1.75萬億元，家電行業(yè)陷入存量競爭的態(tài)勢明顯。
據(jù)奧維羅盤的數(shù)據(jù)顯示，從2022年12月下旬至2023年5月28日，國內市場線上平臺空調產品的零售額同比增長了12.47%，零售量同比增幅超過了7%，這組數(shù)據(jù)也表明，線上平臺的零售均價也出現(xiàn)了再次上升。同時，線下零售規(guī)模也得到了一定量的增長，其中線下空調產品零售額同比增長幅度高達33.59%，而相應的零售量增幅32.79%。
圖源：奧維云網
除了在氣候變化帶動下，表現(xiàn)良好的空調以外，其他白電產品的需求幾乎不盡如人意，即便是之前幾年呈現(xiàn)出良好走勢的部分細分品類，在2023年也遭遇到了增長瓶頸。
白電三大件“空冰洗”中，冰箱產品的需求進入了一個明顯的存量博弈周期，奧維羅盤數(shù)據(jù)顯示，從2022年12月下旬至2023年5月28日，冰箱產品國內市場線下零售額同比增長0.17%，但零售量卻同比下滑5.63%；同期內線上冰箱產品的零售量同比增長了4.06%，而零售額卻同比下滑了3.53%。
同期，洗衣機市場狀況同樣堪憂，線上平臺零售量下滑6.73%、零售額下滑2.81%；線下零售量與零售額則是分別下滑11.64%和11.69%。
事實上，白電已經是拉動家電市場的主力引擎了，相比之下，小家電的市場陷入增長困境的苗頭更讓人擔憂。近幾年受益于宅經濟爆發(fā)而蓬勃發(fā)展的小家電市場，隨著外部環(huán)境的放開似乎沒有了過往那樣增長的跡象。
據(jù)奧維云網公布的2023年1-6月全渠道推總數(shù)據(jù)，上半年廚房小家電整體零售額275.5億元，同比下降8.5%，零售量為13101萬臺，同比上漲0.8%。
而作為黑電代表的電視機，更是延續(xù)了這幾年的萎靡。隨著移動網絡的進一步普及，電視行業(yè)一直未能找到和新時代更加契合的運作模式。
洛圖科技數(shù)據(jù)顯示，2023年上半年，中國電視市場品牌整機出貨量達到1711.5萬臺，較2022年同期微降0.5%。其中Q1、Q2出貨量分別微降0.6%和0.4%，沒有出現(xiàn)回暖跡象。
誠然，一方面，在企業(yè)端，各大家電企業(yè)均在致力于創(chuàng)新轉型，持續(xù)挖掘高新技術，另一方面，政策端，以湖北發(fā)放家電消費券、重慶大力推動以舊換新為典型，家電下鄉(xiāng)宣傳力度也在全國范圍進一步加大，這對于處于轉型期的國產家電業(yè)來說，無疑是利好。
但僅就當下而言，在經歷多年的高速增長期后，家電的產品保有率已經接近飽和。下游需求處在下行周期，疊加當前宏觀經濟波動、房地產市場不振等消極因素，家電市場正陷于紅海，行業(yè)也已進入存量化博弈新周期，已經是事實。
不過，宏觀與行業(yè)大背景的冷清之下，仍有一些公司實現(xiàn)了逆勢上揚。
2、及時認錯改錯，靈活的白電巨頭
家電在國人心中是有著特殊情懷地位的。
自上世紀80年代，我國第一部金屬臺扇在廣東順德組裝并進入市場開始，家電市場就迎來了騰飛的時代。從九十年代空調、洗衣機、彩電陸續(xù)得到普及，到新世紀初的小家電浪潮，再到如今的智能家電時代，中國的家電業(yè)見證了一代代中國人的艱苦奮斗，參與了中國經濟列車的一次次加速?？梢哉f，中國家電儼然成為了中國制造的一個標志性符號。
不過在彼時，恐怕沒有人能想到，那臺金屬臺扇和它的制造者日后將共同組成一個龐大家電帝國的起點，這個制造者，叫何享健，而那家企業(yè)的名字，叫做美的。
2004年，海爾集團營業(yè)收入達到1016億元，成為中國家電領域第一個突破千億元的自主品牌。那一年，美的集團營收320億元，為海爾的31%。2022年，海爾集團全球營收3506億元，而美的集團的營收已經達到3457億元，相差無幾。
18年的時間，美的以15%的復合增長率快速成長為和海爾平起平坐的龐然大物，如果海爾不加上沒有裝入上市公司的生物、健康、金融等板塊業(yè)務，單論二級公開市場，以家電為核心的海爾智家營收更是足足比美的少了1000億，而在市值上，美的一家接近4000億元的估值，幾乎為海爾智家和格力電器之和。
這不禁令人發(fā)問，短短二十載，美的是如何從這場家電三國殺的配角，一躍成為“曹魏”般的存在？
事實上，今日家電制造業(yè)一直承受著的，諸如“終端價格下降”、“原材料價格上升”、“人工成本大漲”等外部種種不利因素，在二十年前就已經存在，這種麻煩我稱之為“固定難題”，而經由時代變遷而變化的難題，稱之為“可變難題”。
如果說如今的可變難題，是前三年等黑天鵝事件帶來的宏觀經濟消極和家電業(yè)面臨的增量到頂?shù)脑?，那么二十年前美的所面臨的，就是“規(guī)?！焙汀袄麧櫋钡娜∩岱制纭＿@一問題看似并不高大上，但實際上卻是決定企業(yè)往后發(fā)展路線的重要節(jié)點。
對此，何享健給出的答案是，以結果為導向，以規(guī)模為先，先做大，再做強。而后，伺機而動。
事實證明，靈活機動正是美的所仰仗的一大優(yōu)勢。
圖源：美的官網
從80年代何享健帶領美的在激烈的家電戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟起，到90年代開啟時，美的獲準在深交所上市，并在當年以每股收益1.36元的出色業(yè)績在深交所排名第一，美的的發(fā)展日新月異。從1992年到1996年，美的的收入復合增速竟達到51%，收入增長了400%，風光無限。然而，1996年和1997年，美的接連出現(xiàn)凈利潤暴跌、業(yè)績滑坡，空調業(yè)務也從行業(yè)前三跌至第七，之所以會陷入如此經營泥沼，根本緣由出自管理機制。
上市后，美的大肆擴張產品線，但企業(yè)的管理機制仍然沿用賴以起家的集權式管理機制。后者雖然加強了管控能力，但在擴張期，這種管控能力是有邊界的。一旦公司規(guī)模擴張，觸達到一定邊界，這種機制的呆板、僵硬的缺點就暴露得愈發(fā)明顯，連累到經營效率也會大幅下降。
于是，經過反復到發(fā)達國家和成熟企業(yè)調研，何享健做出了之于美的未來發(fā)展最重要的一次決定——事業(yè)部改造。
他以產品為中心，將美的拆分為空調、風扇、廚具、電機、壓縮機等五個事業(yè)部，各個事業(yè)部又擁有市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大職能。
而后，何享健將公司的組織架構重新梳理，權責下放，給予事業(yè)部極大的自主權，總部只負責對事業(yè)部進行績效考核。通過這種事業(yè)部改造，美的總部變換新角色，成為投資、監(jiān)控和服務中心，各個事業(yè)部是研產供銷管一體的獨立經營單位，自主經營、自負盈虧，大大增加了企業(yè)的運營彈性。
實施分事業(yè)部改革后，1998年，美的空調銷售收入比1997年翻了一番，當年實現(xiàn)收入、利潤雙回升。
如果說1996年是美的近三十年來遭遇的第一次險境，是何享健對過去治理機制結構的認錯。那么，2011年那次就是何享健的“罪己詔”。
進入新世紀后，美的進行瘋狂的對外擴張，并購速度加快：2001年收購日本三洋磁控管工廠，進入微波爐核心部件磁控管領域；2004年收購合肥榮事達，進入冰洗行業(yè)；2008年，美的以143.83億元收購小天鵝，補齊了洗衣機業(yè)務短板，再度完善產能布局，何享健更是發(fā)出豪言，要“再造一個美的”。
然而，這段時間內的業(yè)績增長主要依靠的是規(guī)模效應，同時嚴重依賴國家大力推動的“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”等政策。但在毛利率上卻低于當時的直接競對格力5個百分點，“大規(guī)模+低成本”模式的擴張被何享健親自否決，隨即決定對自己過去的戰(zhàn)略進行全面反思和糾偏，而后，何享健主動退下一線，將曾經在危險期一舉創(chuàng)造空調銷售奇跡的方洪波推向臺前。而在“認錯”方面，方洪波可謂青出于藍。
2012年，方洪波剛一上任，就命令美的，做減法。從產品線到工作人員，美的進行了一次大瘦身，停止30余個產品平臺的運行、幾乎關閉所有非家電業(yè)務、將管理人員大幅縮編，推行扁平化管理，對提拔自己的何享健的做法進行大量否定。這背后自然有何享健的“授意”，卻也體現(xiàn)了方洪波本人的魄力。
到前些年，跟隨著宅經濟的發(fā)展，美的大量進軍小家電行業(yè)，但該業(yè)務并沒有像預期一樣的火起來，反而在潮水退去后，成為了負擔。在披露2022年財報的股東大會上，“消費電器”一欄成為唯一縮減規(guī)模的板塊，該業(yè)務營收減少4.99%。
2022年，對于一些如母嬰產品、寵物產品、網紅小家電等快消性質的業(yè)務，梳理出了90多個品類，涉及到900多個SKU，2000萬元的虧損下，美的沒有選擇硬剛，而是轉頭進行關停并轉。
當面對小家電板塊的“失策”時，方洪波坦承，“新消費的浪潮把我們裹挾了進去，但今天回過頭重新看，這些東西有泡沫”。而在談到自己的戰(zhàn)略決策時，他進一步點透，“任何企業(yè)發(fā)展就跟人一樣，會犯錯誤，會走彎路，很顯然，美的（我）也犯過錯”。
兵無常勢，水無常形。
很難說這種特質適合所有企業(yè)，畢竟“堅持不懈”、“堅韌不拔”一直被視作是優(yōu)質特點，但放在美的身上，這種靈活走位，卻實實在在地幫助美的走到了今天。
3、低成本化+多元化布局
作為一輛長期處于高速狂奔狀態(tài)的民營企業(yè)，糾錯能力固然難能可貴，但畢竟只是發(fā)展征途上，幾個節(jié)點調整車頭方向的“微操”，真正奠定企業(yè)調性的，是立于潮頭的前瞻性眼光。
2017年以來，美的凈利率始終保持在7%以上，2020年更是高達9.5%；作為對比，同期海爾的凈利率基本保持在4%左右。
導致如此差距的關鍵，就是美的全系統(tǒng)的低成本化戰(zhàn)略。
2013年開始，美的的洗衣機事業(yè)部（小天鵝）開始對“T+3”戰(zhàn)略的試行。簡單來說，就是將周期流程分為四個階段：T階段為客戶下單，T+1階段為物料準備；T+2階段為成品制造；物流發(fā)運時則為T+3。通過這一套模式，巔峰期曾達到120萬平方米的庫存面積逐步降到10萬平方米。
這種標準化模式，表面上是“用戶需求為導向的以銷定產，并給予客戶訂單滿足的產銷模式”，深層次下是一種更大的經營理念，即“通過高效協(xié)同，以產銷銜接為主軸實現(xiàn)更好運營”的方式。降本增效之下，從2013年到2018年，小天鵝實現(xiàn)營收22%、利潤35%的復合增長率。
洗衣機事業(yè)部的成功經驗，隨即迅速被應用到家用空調事業(yè)部。產品結構優(yōu)化、SKU 數(shù)量減少、供應鏈全面成本管控、零部件自制比例提高、備件費率下降、庫存周轉提升、管理費用和財務費用降低、部分匯兌收益之下，美的將成本不斷壓縮。
除了降低成本，美的還提前進行了多元化布局。
前面說過，在90年代末期，美的集團已經擁有了微波爐、飲水機等多個白色家電業(yè)務板塊。到了新世紀初，美的集團又步入物流領域并建立安得物流。
但在2011年的那場“瘦身運動”中，美的重新調整多元化業(yè)務的方向，不再一味強調“多而雜”，而是強調“產品領先、效率驅動、全球經營”。
于是，從2012年開始，美的開啟工業(yè)互聯(lián)網1.0戰(zhàn)略；2014年，布局智能家居系統(tǒng)；2015年，開始涉及機器人領域，與日本安川合作成立機器人公司；2016年，相繼收購東芝家電和意大利中央空調企業(yè)。一路下來，美的將主要目光都放在了家電領域。
而從2017年，意識到自研技術的重要性，為增強研發(fā)能力，收購以色列高創(chuàng)公司和德國庫卡機器人公司開始，美的開啟了進一步的數(shù)字化轉型和智能化生產之路。
到2020年，美的集團家電產品收入在營業(yè)收入中占比為82.72%，這個數(shù)字在2012年則是93.42%。
美的的戰(zhàn)略眼光還不止于此，還體現(xiàn)到判斷到房地產樓市的萎靡。
2020年，美的將原來的四大業(yè)務板塊重新整合成智能家居事業(yè)群、機電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)群、機器人與自動化事業(yè)部、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務五大業(yè)務板塊。而后機電事業(yè)群更名為工業(yè)技術事業(yè)群，暖通與樓宇事業(yè)群更名為樓宇科技事業(yè)部。
樓宇科技，就是通過物聯(lián)網、數(shù)字孿生、云計算等技術，實現(xiàn)建筑物的智慧運營、管理。其事業(yè)部的前身是中央空調。此前該方向的離心機技術長期被國外壟斷，而美的，早在2006年，就成功研發(fā)出了國內第一臺離心機組，實現(xiàn)自研自產，在2021年突破了一千臺年產銷量。這才有樓宇科技事業(yè)部在2022年營收達到228億元，同比增速達16%的成績。
4、資本化狂奔和汽車夢
戰(zhàn)略的成功實施之下，美的繼續(xù)開啟擴大版圖的行動。
7月29日，美的集團發(fā)布公告稱，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略布局，結合安得智聯(lián)業(yè)務發(fā)展需要，依據(jù)A股上市公司分拆所屬子公司上市的相關規(guī)定，公司董事會授權公司經營層（含安得智聯(lián)）啟動分拆安得智聯(lián)申請首次公開發(fā)行人民幣普通股（A股），并在深圳證券交易所主板上市的前期籌備工作。
這是第二次“A拆A”，在此之前，美的在2020年7月宣布擬分拆子公司美智光電創(chuàng)業(yè)板上市，但當前仍處于“已問詢”階段。
作為多元化布局的一部分，美的多年來在海外已經建立起一套龐大的版圖。目前美的集團在海外設有20個研發(fā)中心和18個主要生產基地，遍布十多個國家，海外員工約3萬人。2022年，海外電商的銷售收入同比增速超過10%。
在海外市場不斷擴充的同時，集團對于資金的需求也越來越渴求。通過A拆A的操作，一方面有助于提升分拆業(yè)務的獨立發(fā)展能力，另一方面也有助于提升上市公司市值與流動性，提升公司可持續(xù)發(fā)展能力。
緊隨其后的便是A+H。
8月9日晚，美的集團公告，基于深化全球戰(zhàn)略布局的需要，公司正在對境外發(fā)行證券（H股）并上市事項進行前期論證，美的集團或將在未來登陸港股，本次擬發(fā)行規(guī)模預計不超過發(fā)行完成后公司總股本的10%。以此幫助美的更好在海外市場進行融資。
然而，2022年家電行業(yè)的蕭條讓美的如坐針氈。業(yè)內都在探尋“第二增長曲線”的同時，美的將眼光放到了近年制造業(yè)的香餑餑——汽車產業(yè)之上。
事實上，說是近幾年才注意到造車行業(yè)并不準確。早在2018年，考慮到家電行業(yè)的天花板已經臨近，美的工業(yè)技術事業(yè)群成立威靈汽車部件業(yè)務，主營新能源汽車零部件。
2020年3月，美的旗下子公司美的暖通收購合康新能，并將其整合進原美的集團機電事業(yè)部，升級為機電事業(yè)群，正式進軍新能源汽車產業(yè)。次年5月，威靈汽車部件公司正式宣布三大產品線：電機驅動系統(tǒng)、熱管理系統(tǒng)、底盤執(zhí)行系統(tǒng)進入投產狀態(tài)。
對于選擇進入汽車零部件領域，美的基于的是自身的差異化優(yōu)勢。
美的選擇的汽車電動化過程中需要的增量部件，對于汽車行業(yè)的供應商來說是新產品，但眾所周知，電動汽車的核心三大件是電機、電控和電池，而深耕家電行業(yè)多年的美的自然有先零部件生產技術積累和先發(fā)優(yōu)勢。
自2018年成立，美的威靈便定下了“333戰(zhàn)略”：第一個3年，公司的產品主要是汽車核心部件；第二個3年，公司將部件集合成模組，更多供應組件；下一個3年，公司計劃提供整個系統(tǒng)解決方案。
截至2022年初，美的旗下汽車零部件產品線銷售規(guī)模已達到千萬元量級，與東風、高合汽車、威馬等車企相繼展開了合作。
今年初，美的旗下威靈汽車部件安慶新能源汽車零部件基地一期正式投產，在官方的規(guī)劃中，該基地投產后，將朝著年產能100萬臺電動壓縮機、120萬臺EPS轉向電機和20萬臺驅動電機的目標邁進。在美的的規(guī)劃中，該項目建成后可形成年產6000萬套產能，實現(xiàn)年產值400億元。
除了傳統(tǒng)機械部分，汽車行業(yè)擴展的過程中，美的在TOB業(yè)務上的經驗彌足珍貴。
這也與目前美的在做的資本運作不謀而合，即通過強勢的資本運作能力，畢竟對于整車制造商來說，一個能提供豐富經驗，擁有巨大人才和技術儲備的大供應商很難讓人不垂涎三尺。
家電企業(yè)的優(yōu)勢在于比較強的制造能力，美的的產線非常成熟，擁有完善的工業(yè)機器人設備和龐大的機械工程師團隊，技術、管理、品牌、銷售渠道都可以移植到企業(yè)，甚至供應鏈都可以從家電工廠移植過去。同時，美的并沒有在產業(yè)鏈體系中有足夠優(yōu)勢，因此，美的選擇與汽車行業(yè)有共通點的領域切入，去成為物聯(lián)網系統(tǒng)的集成商，自然有助于養(yǎng)成自身的生態(tài)，培養(yǎng)更強的客戶粘性。
5、寫在最后
能屹立制造商排頭這么多年，美的靠的不是不會錯，而是及時認錯、改錯。過去，無論是何享健，還是方洪波，都是善于在挫折中不斷反思的領導者，他們幫助美的在一次次試錯和一次次糾偏中不斷成長到今天。
而在當下，家電行業(yè)的寒冬已經到來，這是不爭的事實?；蛟S隨著氣候變暖等極端天氣的影響，白電還能偶爾回潮，但這終非可持續(xù)的道路。在存量博弈不斷加劇的現(xiàn)狀短期內難以改變的情況下，美的如何汲取過去的經驗，進而尋找到新的增長點，亟待探索。
多元化的布局之下，汽車成為美的的新錨點，而在工業(yè)自動化、樓宇設備和技術、新能源車、醫(yī)療器械等眾多新興領域，美的的觸手也已經觸達。
看起來，方洪波的野心，不僅僅是全球化的科技集團，更是全球化的綜合科技集團，二字之差，或許讓美的已經不再滿足于白電巨頭的標簽，而是將目標著眼到了通用、西門子們的身上了。