文 | 礪石商業(yè)評論 金梅
在巴西，從每天宰1頭牛的屠宰作坊起步，JBS如何在70年時間成為全球第一大肉食品供應(yīng)商？
JBS作為全球第一大牛肉公司、第一大雞肉公司、第二大豬肉公司、第四大羊肉公司，員工總數(shù)超過25萬名，年收入達650.36億美元，每天屠宰約10萬頭牛、1400萬只雞、14萬頭豬、近3萬頭羊。
JBS旗下?lián)碛蠸eara、Swift、friboi、Pilgrim’s Pride、Moy Park、Primo、JustBare等70多個品牌，在巴西、阿根廷、美國、加拿大、澳大利亞等20多個國家擁有肉類加工工廠，產(chǎn)品出口到190多個國家和地區(qū)。
作為一家傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，JBS為什么能躲過70年來巴西和國際動蕩的經(jīng)濟局勢影響，營收連年攀高？與中國企業(yè)一樣來自發(fā)展中國家，JBS為什么能將業(yè)務(wù)做到全世界？
1、歷史
JBS生于巴西，是它作為農(nóng)業(yè)企業(yè)的一大幸運。
巴西的自然條件優(yōu)越，素有“地球之肺”之稱的亞馬遜雨林大部分都位于巴西境內(nèi)，巴西還是世界上水資源最豐富的國家。巴西的可耕地面積約4億公頃，被譽為“二十一世紀的世界糧倉”，其牧場面積相當于耕地面積的3倍，為發(fā)展畜牧業(yè)創(chuàng)造了絕佳條件。
作為成功躲避了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)的幸運國土，戰(zhàn)后隨著工業(yè)化運動，巴西的經(jīng)濟開始逐漸騰飛。1953年，José Batista Sobrinho在巴西戈亞斯州，開了一家以自己名字縮寫JBS命名的牛肉屠宰店。在世界畜牧業(yè)超越種植業(yè)成為農(nóng)業(yè)重頭戲的大背景下，JBS迎來了國內(nèi)外大發(fā)展的契機。
小店里，哥哥負責買牛，José負責屠宰。他知道，哥哥真金白銀買來的牛，到底能賣多少錢，取決于自己的屠宰技術(shù)到底有多高?！耙粋€人可以在生活中無往不利，他必須掌控生活，并且必須與眾不同，由于我學(xué)識淺薄，那么我就只能掌控生活、并且有時間觀念、當然還要有決心?！盝osé如是說。
José每天凌晨三四點起來工作，他努力鉆研嘗試盡可能多地保留瘦肉，盡可能把骨頭剔凈，摸索如何切出最大塊的優(yōu)質(zhì)牛肉，減少碎肉的產(chǎn)生，為一頭牛找到最大的價值。
屠宰的任務(wù)并不輕松，買牛、宰牛、賣肉，周而復(fù)始，但José卻樂在其中。JBS店鋪最多可容納5頭牛，他們每天能收到的肉鋪訂單，只有一兩頭牛的量，José開始思考如何擴大規(guī)模。
1957年，巴西要建設(shè)新首都巴西利亞的消息，讓José變得異常興奮。為了吸引更多的人進入，巴西利亞還為供應(yīng)商提供了4年的免稅優(yōu)待，人潮涌向了巴西利亞，他瞬間嗅到了其中的商機。興建城市的建筑工人是一個巨大的消費市場，抓住他們自然就有了更多的牛肉訂單，于是JBS成為巴西利亞第一批肉類供應(yīng)商。
1957-1960年，僅僅三年多時間，巴西利亞在巴西中部高原拔地而起。伴著巴西利亞瘋狂的成長，JBS獲得了巨大的成功，已經(jīng)為12家公司供貨。每每回憶起這段被汗水浸濕的光陰，José都充滿了感恩。
這次成功讓José看到了JBS的方向，他堅信自己一定能靠一點點的積累取得勝利。
60年代中至1973年，巴西軍政府開始實行對外負債發(fā)展戰(zhàn)略，GDP增長率達到了驚人的14%，造就了聞名于世的巴西經(jīng)濟奇跡。踏著時代的春風，1968年，José買了一個小屠宰場，屠宰規(guī)模增加到了100頭。這是JBS兼并收購的開始，José精湛的解剖能力開始被大量復(fù)制。
1970年，José又收購了第二家屠宰場，將日產(chǎn)量提高到500頭，并創(chuàng)立friboi這個品牌，它至今都是巴西牛肉市場的領(lǐng)導(dǎo)者。70年代，José買下了一個小樓，他還在旁邊設(shè)立了一個辦公室，用來管理企業(yè)不斷增加的屠宰場。
數(shù)十年之后，José對辦公室里整潔漂亮的地板，依然記憶猶新。沒有文憑的他把屠宰做成了一個事業(yè)，一個可以有辦公室的“大事情”。隨著屠宰量的增加，他還建立了冷庫，配送能力也直線提升。
80年代，隨著不斷地收購身邊的屠宰場，JBS已發(fā)展成為全巴西最強大的肉食品加工公司。到1999年，公司每天可以宰殺5800頭牛，JBS在巴西已經(jīng)完成了全產(chǎn)業(yè)鏈布局，且已經(jīng)所向無敵。
從牧場到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈滲透，“庖丁解?！卑銓Ξa(chǎn)業(yè)鏈的駕馭能力，是José留給JBS的最大財富。不斷并購?fù)涝讏霾⑶易屗鼈冏兊镁袟l的經(jīng)歷，讓José總喜歡跟自己的下一代講：“把別人做死了，你也活得不自在?！边@種包容的品質(zhì)和共存的胸懷，讓它們總能帶著收購的企業(yè)一起變得更好。
不過稱霸巴西的JBS在國際市場依然非常低調(diào)。它們不敢太高調(diào)，因為它們知道“企業(yè)為做大而蓄力才是硬道理，沒實力的企業(yè)越早露頭越快被滅”。
2、新時代
José的兒子衛(wèi)斯理，從高中輟學(xué)之后便進入JBS，在車間和市場第一線學(xué)習(xí)屠宰和管理公司。他擁有如父親一般嫻熟的屠宰技術(shù)，還擁有比父輩更超前的經(jīng)營意識和國際化的野心。
早在2000年前，衛(wèi)斯理就帶領(lǐng)著JBS的高管們，在美國參觀各個大型牛肉加工廠。美國很多公司低效、浪費和產(chǎn)品單一的問題，讓衛(wèi)斯理堅信全球經(jīng)濟的不穩(wěn)定中，定然會有美國公司出局，這正是JBS擴張的機會！
1999年，為了擺脫國內(nèi)嚴重的通貨膨脹，巴西政府開始實施出口導(dǎo)向型發(fā)展戰(zhàn)略，JBS再次踏著政策的東風將觸角伸向國外。從2000年到2006年，JBS開始跨國并購，進入了南美其他地區(qū)的市場，此時公司的屠宰能力已經(jīng)超過2萬頭每天。
在收購整合經(jīng)驗逐漸成熟和耐心的等待中，如衛(wèi)斯理所料，眾多公司由于經(jīng)營不善而瀕臨破產(chǎn)。2005年，JBS收購了美國老牌肉制品公司Swift的阿根廷公司。不過，JBS真正覬覦的是Swift的美國總公司。
Swift當時雖然負債累累，但規(guī)模仍然是JBS的10倍！想要逆向收購，衛(wèi)斯理幾乎是癡人說夢，但他卻堅信自己能行。
要上演“蛇吞象”，就必須有足夠的經(jīng)濟實力。2007年，JBS獲得了巴西開發(fā)銀行的投資（2007-2010年共投資約25億美元），這一年，JBS在巴西上市（成為屠宰行業(yè)的第一個上市公司），又籌集了約8億美元資金，最終以14.59億美元的價格一口吞下了Swift，并將其更名為JBS USA。JBS進入了美國和澳大利亞的豬肉、牛肉市場。
但吞下Swift并不是故事的結(jié)局。
蛇吞象的故事到底是會讓JBS消化不良而死，還是能讓JBS變強大，這成了擺在衛(wèi)斯理面前的難題。面對這個決定性的大事件，一句英語也不懂的衛(wèi)斯理，帶著妻兒搬到美國。
衛(wèi)斯理落地美國的時間是凌晨四點，然后他就出現(xiàn)在了Swift的工廠里。
“為什么每輛車上都只裝了一半便出發(fā)了？”衛(wèi)斯理問?！盀榱吮ＷC肉能準時，甚至提前運到每個買主的手里?！毙l(wèi)斯理立刻喊停：“從今天起，任何車都不許在裝滿之前離開這個院子。不能用浪費的辦法來準時送貨。”
這個梳著大背頭，穿著一套牛仔服的巴西佬，昂首闊步地走進了Swift充斥著血腥臭氣的屠宰車間。他直接拿起屠宰刀，一邊念念有詞，一邊嫻熟地為切割工人展示如何完美地切割一頭牛。
工人們被這個新老板震驚得目瞪口呆，并通過翻譯明白了他屠宰流程中的“秘密”：如何盡可能地保留瘦肉、剔凈骨頭、減少碎肉，如何切下最精準、最大塊的優(yōu)質(zhì)牛肉，如何切割他們曾經(jīng)丟掉的牛膝以下的瘦肉，如何回收碎肉……甚至還有“沖洗完牛血，記得關(guān)上水龍頭”的細節(jié)提醒。
只有把美國式的量產(chǎn)能力和巴西式的精細化管理，融合到生產(chǎn)線上才能讓Swift起死回生?！疤岣咝?，減少浪費！”衛(wèi)斯理說，“這樣我們才能讓公司活下去！”
衛(wèi)斯理用45天的時間與300名員工逐個交流，一邊了解工廠的情況，一邊將JBS的經(jīng)營理念傳遞給Swift的員工。
衛(wèi)斯理重整Swift的切割流程和細節(jié)，以提升效率。他給每個工人手邊安裝磨刀器，并在生產(chǎn)線上方安裝顯示屏，以提示工人的出肉率是否達標。他要求工人將剔凈的白骨扔到自己后方的籃子里以備主管檢查。優(yōu)秀的工人可以戴上一頂黑色帽子，拿更多的工資，他還開創(chuàng)了夜班，使產(chǎn)能大大提高。
一系列整改讓Swift單頭牛的屠宰加工成本從212美元降至164美元，改革后的第一年就增收10多億美元。JBS得到了更多投資者的支持，此后它在意大利、澳大利亞和美國發(fā)起了一系列的收購，并且利用自己的整改能力，讓企業(yè)盈利。
2008年，JBS收購了澳大利亞的Tasman公司和美國史密斯菲爾德的牛肉業(yè)務(wù)，以及Five Rivers養(yǎng)殖場，每年可出欄200萬頭牲畜。
2008年，“朝圣者的驕傲”（PPC）進入了衛(wèi)斯理的視野。作為全球最大的家禽肉制品零售商，其在美國家禽肉類市場占有率達20%，金融危機中PPC現(xiàn)金流被斷，宣布破產(chǎn)。對JBS而言，這是拓展更為便宜的雞肉業(yè)務(wù)線、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、占據(jù)美國市場、取得世界肉類市場領(lǐng)先地位的絕佳時機。
此前成功的國際收購，讓JBS的融資和收購之路頗為順遂。2009年，28億美元收購了PPC 64%的股份后，衛(wèi)斯理按照宰牛行業(yè)的經(jīng)驗，要求其CEO為雞去骨研究出100多種不同的切割方法。
“我們可以賣整雞，但也能為肯德基把雞切成8塊，這才是賺錢的秘籍?！?/p>
衛(wèi)斯理的這句話包含著PPC起死回生的兩個“秘籍”：一個是為顧客提供利潤更高的定制化產(chǎn)品，擴大利潤；另一個是服務(wù)大客戶穩(wěn)定核心收益，而非面面俱到地照顧每一個顧客，丟失利潤空間。JBS還依靠牛肉的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，幫助PPC打開了亞洲市場，在2012年將三分之一的產(chǎn)品銷往了亞洲。有了定制化的服務(wù)和精細化的管理，讓收購前虧損了10多億美元的PPC，在2012年重新盈利了。
2009年，Swift設(shè)備先進的皮革生意給了JBS啟發(fā)，“做實主產(chǎn)品，不放副產(chǎn)品”是JBS國際化進程中摸索和體會出來的經(jīng)驗。他回巴西兼并了國內(nèi)的制革集團BMZ和巴西第二大屠宰場Bertin公司，JBS的皮革制品事業(yè)部從此成立。
此后，JBS在巴西、澳大利亞、比利時等多個國家展開多起并購，奠定了其在世界肉類市場的領(lǐng)軍地位。
2012年5月，JBS收購了法國禽類加工場，開始對禽類加工部分的弱項進行有針對性的補強。2013年6月，JBS以27億美元收購本土的Marfrig屠宰場。通過收購巴西加工食品領(lǐng)先企業(yè)seara brasil和皮革行業(yè)的zenda，成為世界上最大的雞肉加工商和皮革加工商，每天能夠處理80000張生皮，且36%出口到了中國。
3、踩著坑往前走
要面對世界各地紛繁復(fù)雜的標準和規(guī)則，要保證食品安全，JBS除了規(guī)模之外還需要更多的技術(shù)支撐。
JBS采用真空技術(shù)從包裝中除去氧氣，并且通過運輸過程中的嚴格溫控，確保所有的肉品能夠符合質(zhì)量標準，直到交付給客戶，并且能夠保證在不使用防腐劑的情況下，讓新鮮的產(chǎn)品具有一百多天的保質(zhì)期。
為了避免亞馬遜熱帶雨林保護者、環(huán)保主義者、“奴役勞工”反對者、動物福利保護者等的抵制，JBS必須確保自己的牛不出現(xiàn)在砍伐森林的地區(qū)，也不在土著土地上或有奴役情況的區(qū)域出現(xiàn)。它們使用衛(wèi)星地理空間監(jiān)控系統(tǒng)，每天監(jiān)測自己和供應(yīng)商的農(nóng)場。
JBS車隊的駕駛員要經(jīng)過培訓(xùn)，運輸車輛調(diào)整到適當?shù)母叨?，?nèi)部沒有尖銳的隔板，這保證了牛在運輸過程中的舒適度。它們還有液壓升降機使牛上下車時更加穩(wěn)定，為動物提供了安寧的操作環(huán)境。
JBS還會使用在線監(jiān)測系統(tǒng)，來保證它們的生產(chǎn)、宰殺過程，符合所有出口國家和國際的標準。JBS平均每年接受170次審核，留樣實驗室每年約有66萬次檢查，確保餐桌安全。為了避免對養(yǎng)殖業(yè)污染的詬病，JBS工業(yè)生產(chǎn)中使用的水來自于其自己的污水處理廠。
這些精細的管理，就是JBS在一次次的踩坑中，留下的教訓(xùn)。
JBS收購的皮革公司Bertin，就曾使用從印第安原住民手中強行奪取的土地非法飼養(yǎng)的牛，讓JBS和其客戶（時尚集團）備受詬病。JBS在食品安全問題上的如履薄冰，也是由不計其數(shù)的問題肉導(dǎo)致的災(zāi)難堆積而來的。
作為一個巴西企業(yè)，可以橫掃國際市場，離不開JBS家族的本領(lǐng)，更離不開巴西政府給予的支持。但政府支持是一把雙刃劍，巴西政府的貪腐情況嚴重，政治集團與商業(yè)集團的利益糾纏不清，JBS當然不能幸免。
2014年，José的兒子喬斯利（任公司董事長）和衛(wèi)斯理（任公司CEO），因涉嫌總統(tǒng)受賄案而被捕，法院指控他們賄賂近2000多名議員以達到其商業(yè)目的的罪行，涉及總金額超過2.5億美元。隨后，JBS又被指控非法用工、虐待動物和過度砍伐森林等。
從一個每天屠宰一頭牛的小作坊，到世界上最大的蛋白質(zhì)提供商，JBS在不斷增大的時候，面臨的挑戰(zhàn)也在不斷增加。JBS需要處理的問題多如牛毛，踩著一個個坑不斷完善應(yīng)急預(yù)案的它，卻在2021年的5月30日，遇到了一場始料未及的危機。
這一天，JBS突然遭到網(wǎng)絡(luò)黑客攻擊，全美工廠被迫關(guān)閉停產(chǎn)長達數(shù)日，直到6月2日工廠才恢復(fù)生產(chǎn)。6月9日，JBS美國分部發(fā)表聲明稱，已向黑客支付了等價于1100萬美元的贖金，用以解決黑客攻擊問題，并確保數(shù)據(jù)不被泄露。
近年如火如荼的人造肉計劃，帶著“革JBS之命”的氣勢洶涌而來。面對潛在危機，2021年底，JBS宣布完成對西班牙初創(chuàng)食品企業(yè)Bio Tech Foods的并購，同時宣布進軍人造肉領(lǐng)域的研發(fā)，按計劃，JBS將于2024年向歐洲市場推出人造肉產(chǎn)品。
雖然JBS在不停地以擴張作為發(fā)展的主調(diào)，不斷的買買買，但它并沒有像印度的米爾塔家族在“并購增肥”后變得負債累累。2022年，JBS的營收達到650.36億美元，凈利潤達到37.99億美元，保持了穩(wěn)定的增長和可觀的利潤。
JBS不但如獵人一樣機敏地在獵場捕食獵物，它更注重并購后的配置和消化，好讓并購的企業(yè)能夠更好的“活下去”。這跟JBS的前輩50多年精細化管理的基礎(chǔ)密不可分。
縱觀中國的很多企業(yè)，還沒等自身的功夫練扎實，具備超越他人的精細化管理能力，就盲目地開啟全球擴張，很容易在一把虛火燒過之后敗下陣來。雖然JBS依然存在很多問題，但它穩(wěn)扎穩(wěn)打，并購一家企業(yè)救活一家企業(yè)的做法，還是值得我們學(xué)習(xí)的。